АВС-анализ – метод группировки и ранжирования продуктов, поставщиков, заказчиков, конкурентов на основе принципа Парето;
PDCA-цикл (он же цикл Деминга-Шухарта) – циклический алгоритм успешного достижения целей (планируй-выполняй-контролируй-улучшай);
АСУ – автоматизированные системы управления (технологическими процессами);
БДР – бюджет доходов и расходов;
БЕ – бизнес-единица;
БКНС – блочная кустовая насосная станция;
БКО – блочно-комплектное оборудование;
ВОВ – Великая Отечественная Война (1941-1945 гг.);
ВС – вооруженные силы;
ГД – генеральный директор;
ГИП – главный инженер проекта;
ИАС – инженерно-авиационная служба;
ИТ – информационные технологии;
Кайдзен-предложение – предложение работника по улучшениям (процессов, технологий, условий труда, продукции и пр.), повышению производительности, безопасности и качества труда, снижению затрат и потерь, применению новых технологий и оборудования и пр.
НД – нормативная документация;
НКУ – низковольтные комплектные устройства;
НПП – научно-производственное предприятие;
ОМТО – отдел материально-технического обеспечения;
ПКД – проектно-конструкторская документация;
ПНР – пуско-наладочные работы;
ПНС – пожарная насосная станция;
ПТ – производительность труда;
РФ – Российская Федерация;
СИКГ – система измерения количества и показателей качества газа;
СИКН – система измерения количества и показателей качества нефти;
СМК – система менеджмента качества (стандарты серии ISO 9000);
СССР – Союз Советских Социалистических Республик (1922-1991 гг.);
ССЧ – среднесписочная численность (персонала);
СТП – стандарт предприятия;
ТЗ – техническое задание;
ТКП – технико-коммерческое предложение;
ТМЦ – товарно-материальные ценности;
УКПГ – установка комплексной подготовки газа;
ФНБ – фонд национального благосостояния;
ФОТ – фонд оплаты труда;
ЧП – чистая прибыль.
Лишь 20 процентов Вашей деятельности приносят Вам 80 процентов доходов. Многое из того, что Вы делаете, не так и необходимо, как Вы считаете. Правило Парето
Больше всего вреда приносит тот, кто работает «изо всех сил». Уильям Эдвардс Деминг
Созрел до написания новой книги. Первая книга оказалась довольно популярной. Это радует и немного удивляет, учитывая очень узкую специализацию тематики. Всем читателям – большое спасибо! Очень рад, что смог заинтересовать Вас, постараюсь делать это и дальше.
И совсем не случайно я начинаю вторую книгу с той же цитаты, что и первую [2]. Порой диву даешься сколько времени, энергии и ресурсов расходуется сегодня молодыми менеджерами на инструменты, не несущие никакого эффекта, пользы, добавленной стоимости. Или на избыточно сложные инструменты, на случай «а вдруг» – вдруг через год, два, три понадобятся и эти сведения. Чаще всего, у таких инструментов сложный интерфейс, они требуют более длительной работы с инструкцией, увеличивают потери времени на понимание инструмента. Причем работа ведется «изо всех сил», с демонстрацией руководству самой бурной деятельности и расходов (трудозатрат, покупок ПО, изменению помещений и пр.). Это подтверждает реальное существование эффекта Даннинга-Крюгера. Его парадокс в том, что менее компетентные молодые работники считают себя профессионалами, экспертами, очень категоричны, уверены в полном превосходстве и исключительности своих выводов, знаний и опыта. Они, надув щеки, принимают некорректные и несвоевременные бизнес-решения, оправдывая и яростно защищая их лишь предположениями и эмоциями, небольшим личным опытом, или опытом в сильно отличающихся системах управления (например, серийное производство и проектное управление). Ну а более компетентные работники – склонны сомневаться в своих способностях, решениях и выводах, продолжают поиск дополнительных аргументов, подтверждений, свидетельств.
Собственникам необходимо постоянно выявлять несвоевременные и неэффективные решения, проводить их оценку и вовремя останавливать или перенаправлять их. Потери (рабочего времени) при этом формируются не только при создании таких инструментов и процессов, но и, самое ужасное, – при их эксплуатации. Особо массово это явление распространено в компаниях, перешагнувших этап «Расцвет» [1]. Оптимальным решением для таких проблем видится единый коллегиальный центр развития компании (защиты и оценки таких решений, их необходимости, формата и структуры – до начала их реализации).
Повысить производительность одного элемента можно только повысив производительность всей системы. Уильям Эдвардс Деминг
Если ты не можешь описать то, что ты делаешь как единый процесс, – ты не знаешь, что ты делаешь. Уильям Эдвардс Деминг
Надо отметить, что очень редко в какой из компаний РФ занимаются цельным процессом создания продукции. В подавляющем большинстве занимаются «латанием дыр», полностью фокусируясь на локальных процедурах, процессах, инструментах. Большинство сегодняшних менеджеров не понимает, что, увеличив эффективность лишь одной-двух составляющей (процессов второго уровня) большого процесса по созданию продукции (процесса первого уровня), эффективность всего процесса не изменить. А порой ее можно и значительно ухудшить. Доработка локальных несвязанных процессов и инструментов-«заплаток», мало меняют общую эффективность работ – конфликты на стыках таких локальных инструментов разрушают весь эффект улучшений. Это является стратегической ошибкой. Такой же большой, как и отказ от унификации в наименованиях подразделений, процессах, инструментах управления, их избыточном усложнении. В книге рассмотрим к чему ведут эти ошибки.
Повторюсь, что автору в разное время довелось поработать в нескольких инжиниринговых компаниях РФ: НПП «ОЗНА-Инжиниринг», «Корпорация Уралтехнострой», НПП «Нефтегазинжиниринг», НПП «ГКС», НИЦ «Инкомсистем». В основном все они, на начало работ автора, имели:
– централизованные линейно–функциональные организационные структуры;
– сопоставимые ССЧ персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд.руб./год);
– схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное и насосное оборудование; автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);
– централизованный отдел продаж;
– отсутствие систем планирования и мониторинга продаж и производства;
– нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы менеджмента);
– разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).
Знания и успешный опыт автора включает в себя почти весь спектр существующего на рынке функционала – продажи, закупки (включая экспорт/импорт), маркетинг, ГИП, СМК, ПВРК, создание дилерской и сервисной сетей, стратегическое развитие, внедрение СМК (ISO 9001), ИСУП (РМВОК), ИТ-проектов (СЭД), в разных компаниях, разных отраслей промышленности (инжиниринг, промышленное производство, автомобилестроение, связь, авиадвигателестроение).
