АВС-анализ – метод группировки (классификации, ранжирования) продуктов, поставщиков, заказчиков, конкурентов на основе принципа Парето;
PDCA-цикл (он же цикл Деминга-Шухарта) – простейший циклический алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению целей (планируй-выполняй-контролируй-улучшай);
SMART – техника постановки эффективных целей в менеджменте и проектном управлении (принципы: цель должна быть конкретная, измеримая, достижимая, актуальная, ограниченная во времени);
SWOT-анализ – метод стратегического планирования на основе выявления и оценки влияния четырех факторов (сила, слабость, возможности, угрозы);
АСУ – автоматизированные системы управления;
БДДС – бюджет движения денежных средств;
БДР – бюджет доходов и расходов;
БЕ – бизнес-единица;
БКО – блочно-комплектное оборудование;
ВИНК – вертикально-интегрированные нефтяные компании;
ГИП – главный инженер проекта;
ЕС – Европейский союз;
ИСМ – интегрированная система менеджмента;
ИТ – информационные технологии;
Кайдзен-предложение – документированное предложение работника компании по улучшениям (процессов, технологий, условий труда, продукции и услуг и пр.), повышению производительности, безопасности и качества труда, снижению затрат и потерь компании, применению новых технологий и оборудования и пр.
КЗ – косвенные затраты;
НД – нормативная документация;
НПП – научно-производственное предприятие;
ООО – общество с ограниченной ответственностью;
ОПР – общепромышленные расходы;
ПКД – проектно-конструкторская документация;
ПНР – пуско-наладочные работы;
ПСД – проектно-сметная документация;
РФ – Российская Федерация;
СИКН – система измерения количества и показателей качества нефти;
СМК – система менеджмента качества (стандарты серии ISO 9000);
СМПБиОТ – система менеджмента в области профессиональной безопасности и охраны труда (стандарты серии ISO 45001);
СССР – Союз Советских Социалистических Республик (1922-1991 гг.);
ССЧ – среднесписочная численность (персонала);
США – Соединенные Штаты Америки;
СЭМ – система экологического менеджмента (стандарты серии ISO 14001);
ТЗ – техническое задание;
ТЗР – транспортно-заготовительные расходы;
ТКП – технико-коммерческое предложение;
ТМЦ – товарно-материальные ценности;
ФОТ – фонд оплаты труда;
ШМР – шеф-монтажные работы.
Лишь 20 процентов Вашей деятельности приносят Вам 80 процентов доходов. Правило Парето
Рынок РФ, в сравнении с рынками ЕС и США, еще очень молод. Повторяющиеся глобальные фазы радикального разрушения и создания новых порядков и отношений (Российская империя – СССР – РФ) не позволяли сохранять и накапливать отечественные успешные рыночные решения и практики, не говоря о возможности их эволюции или развития. Каждый новый раз все приходилось создавать заново, выстраивать «с нуля». И сегодня предприятиям опять приходится самостоятельно искать и адаптировать подходящие зарубежные рыночные решения и практики. Но даже десятилетия успешного опыта применения таких решений за рубежом не гарантируют их успеха в наших условиях. Успешность практик применения бизнес-решений в России – важный критерий их выбора.
Первоначальная идея книги была утилитарной – сохранение и консолидация знаний и опыта автора, полученных в ходе реорганизации нескольких инжиниринговых компаний. Формат книги предполагался деловой, без «воды». В процессе написания, пришла идея сделать ее доступнее, текст проще, разбавить его оценками, примерами. Надеюсь, это поможет сделать книгу интереснее, а круг читателей – шире. В книге нет теорий по разработке организационных структур, стратегических программ и целей, систем менеджмента. Здесь просто и кратко даны практические шаги по успешной проверенной практике реорганизаций – тех самых 20% преобразований и решений, которые в итоге принесут Вам 80% успеха.
Автору в разное время довелось поработать в нескольких инжиниринговых компаниях РФ: ООО «НПП «ОЗНА-Инжиниринг», ООО «Корпорация Уралтехнострой», ООО «НПП «Нефтегазинжиниринг», ООО НПП «ГКС», ЗАО НИЦ «Инкомсистем». В основном все они, на начало работ автора, имели:
– сложные централизованные линейно–функциональные организационные структуры;
– сопоставимые среднесписочную численность персонала (от 200 до 300 чел.) и выручку (от 1,0 до 3,5 млрд.руб./год);
– схожую номенклатуру основной продукции и услуг (блочное измерительное и насосное оборудование; автоматизированные системы управления для предприятий нефтеперерабатывающей, нефтегазовой и нефтехимической отраслей РФ);
– централизованный отдел продаж;
– отсутствие систем планирования и мониторинга продаж и производства;
– нулевой уровень вовлеченности персонала в системы менеджмента (формальные системы менеджмента);
– разные сроки деятельности компаний на рынке (от 5 до 30 лет).
Компании имели и другие индивидуальные особенности, которые мы не будем рассматривать здесь, чтобы не создавать им рекламу или препятствия.
Такая обширная практика и вариативность бизнес-решений позволили автору сформировать простой базовый комплекс реформ для достижения успеха на рынке, и уже трижды подтвердить его адекватность успешными практиками: ООО «НПП «ОЗНА-Инжиниринг» 2009–2011 гг. (сведений за эти годы в свободном доступе нет), ООО НПП «ГКС» 2015–2018 гг. и ЗАО НИЦ «Инкомсистем» 2019–2021 гг. (эти результаты общедоступны в интернет-поисковиках СБИС, СПАРК, Контур.Фокус и пр.). Народная мудрость гласит: один раз – случайность, два – совпадение, а три – уже закономерность. Рассмотрим далее, что позволило повторять этот успех.
Все цифры, приведенные в примерах книги, – вымышленные, любые возможные совпадения с показателями реальных компаний – случайны (кроме таблицы 3 – она сформирована в основном по сведениям из сети интернет и поисковиков СБИС, Контур.Фокус, СПАРК и пр., на основе реальных данных ФНС и Росстата за 2019 и 2020 гг.).
В начале реформ, как и в любом прочем деле, необходимо определить главную цель (фокус реформ). Это может быть цель роста или стабилизации выручки, прибыли, производительности труда, оптимизации численности персонала, масштабирования бизнеса (расширение номенклатуры продукции, покупка и интеграция нового бизнеса и пр.), или что-либо другое. А также обеспечить главное условие реформ – их демонстративная и безусловная поддержка первым лицом. Лидирующая роль высшего руководства – один из семи главных принципов системы менеджмента качества по стандарту ISO 9001. Без этой поддержки реформы «захлебнутся» практически сразу, после этапа обследования.
Обязательно ли для реорганизации привлекать сторонних специалистов, или можно обойтись внутренними ресурсами? Опыт показывает, хочешь успеха – нужна «свежая кровь», как минимум идеолог реформ, и именно сторонний. Внутренние ресурсы, проработавшие в компании год и более, имеют уже «зашоренное» (предвзятое, ограниченное) представление о возможностях и проблемах компании, вариантах их решения, рыночных практиках. В ходе реорганизации обязательно создавайте и развивайте внутренний кадровый резерв реформаторов – вовлечением их в планирование и проведение реформ, обучение, тренинги. Обычно в эту группу включают всех топ-менеджеров и ГИП компании.
