Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
Название: Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google
Автор:
Жанры: Мотивация | Поиск и подбор персонала | Управление персоналом | Истории успеха
Серии: Нет данных
ISBN: Нет данных
Год: 2015
О чем книга "Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google"

В этой книге вы найдете рассказ от первого лица обо всех кадровых секретах Google: как в компании ищут и нанимают правильных сотрудников и как сохраняют и мотивируют персонал. Прочитав ее, вы узнаете, какие кадровые решения превратили Google в компанию, где царят свобода, целеустремленность и творчество, где ценят и слушают сотрудников и куда большинство людей мечтают попасть на работу. Рецепты успеха Google работают как для больших, так и для маленьких компаний. Ими могут воспользоваться и руководители, и сотрудники.

Бесплатно читать онлайн Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google


Laszlo Bock

Work Rules!

Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead


Издано с разрешения Andrew Nurnberg Literary Agency


На русском языке публикуется впервые


Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».


© Laszlo Bock, 2015

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Месяц в небе

Инна Кузнецова


Доставляя счастье

Тони Шей


Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл

Посвящается Аннабель, Эмили и Лиле. Желаю вам всегда любить то, чем вы занимаетесь


Предисловие

Кошмар кадровика

Как создать идеальное резюме для Google. Взгляд в прошлое

Свой первый чек на оплату я получил летом 1987 г., когда мне было четырнадцать. Мы с моим лучшим другом Джейсоном Корли окончили восемь классов и собирались перейти в девятый, когда нам предложили стать членами летнего дискуссионного клуба. На следующий год мы сами вели там занятия и заработали по 420 долларов каждый.

Следующие 28 лет мое резюме расцвечивалось красками разнообразных должностей, превратившись в настоящий кошмар кадровика. Я работал в гастрономе, ресторане и библиотеке. Я преподавал в калифорнийской старшей школе и учил младшеклассников английскому в Японии. Побывав в роли спасателя в плавательном бассейне колледжа, я сыграл его роль в «Спасателях Малибу» – эпизодический персонаж из 1960-х, который появляется на заднем плане. Я стоял у истоков одной некоммерческой организации, которая помогала проблемным подросткам. Я работал на фабрике, где изготавливались строительные материалы. Я даже занялся консультированием по выплатам менеджменту и со всей умудренностью, на которую способен парень в 24 года, решил, что управление персоналом в забросе и забвении, а поэтому захотел получить степень по деловому администрированию. Два года спустя я поступил на работу к управленческим консультантам McKinsey & Company, где старался держаться подальше от вопросов персонала настолько, насколько мог. В период бума интернет-компаний, продлившегося до начала 2000-х, я консультировал технологические организации, помогая повысить продажи, привлечь больше пользователей и расширить операции. Когда «пузырь доткомов» наконец лопнул, я стал давать интернет-компаниям советы, как сократить затраты, эффективно вести дела и переориентироваться на новые сферы.

Но к 2003 г. я впал в полное уныние.

Почему? Да потому, что даже самые распрекрасные бизнес-планы идут прахом, если люди в них не верят. И еще потому, что руководители всегда вещают, будто «люди – прежде всего», а потом обращаются с ними как с расходным материалом. (Картинка из первых дней моего первого проекта: я попросил менеджера посоветовать мне, как добиться успеха. И знаете, что он мне сказал? «Вы, ребята, вроде стрел в колчане: все на одно лицо».)

Я был и синим воротничком, и белым; мне платили и минимальный оклад, и шестизначную сумму; я вращался в кругу – и получал указания – людей, не окончивших школу, и людей с докторской степенью самых престижных университетов мира. Я работал там, где перед нами ставили цель изменить мир, и там, где все вращалось вокруг прибылей владельца. И где бы я ни трудился, мне никак не удавалось взять в толк, почему никто не хочет изменить отношение к сотрудникам. На работе мы проводим больше времени, чем где бы то ни было{1}. Разве хорошо, что отношение к труду даже самых лучших руководителей оставляет такое впечатление – расхолаживающее, унижающее достоинство человека?

И я решил, что у меня есть два варианта. Во-первых, можно лучше обращаться с теми, кто на меня работает, улучшив результаты их труда, и надеяться, что со временем другие последуют моему примеру. Во-вторых, я мог повлиять на взаимодействие с людьми в масштабах компании (или компаний). Я выбрал последнее, поскольку был убежден, что именно здесь кроется замечательная возможность воздействовать на многих. Поэтому я решил найти работу в сфере управления персоналом, или HR (Human Resources).

Мои коллеги-консультанты решили, что я совершаю профессиональное самоубийство, но я хорошо подготовился к новой стезе. В то время в кадровой базе данных McKinsey числилось более 5000 человек, но только около 100 занималось управлением персоналом и все они были консультантами в других компаниях или рекрутерами. Я подумал, что опыт и образование позволят мне выделиться на фоне специалистов по HR и помогут разработать инновационные подходы к персоналу. А может быть – только может быть! – это поможет мне взлететь по карьерной лестнице, а не взбираться, кряхтя, по ее ступенькам лет 20–30. Я должен получить пост, который даст мне возможность влиять на большее число людей, – и быстрее.

Я хотел работать там, где смогу узнать как можно больше об управлении персоналом. В то время самыми перспективными кузницами кадров считались Pepsi и General Electric. Я сделал «холодные звонки» восьми сотрудникам отделов HR этих компаний, но перезвонил только один, точнее одна: Энн Абайя из GE. Она была родом с Гавайев, свободно говорила по-японски и всегда умела найти несколько минут в своем загруженном графике, чтобы помочь людям. Вот так и вышло, что она прочла мое резюме, сочла мой трудовой путь весьма интригующим и представила меня коллегам в GE.

Шесть недель спустя меня приняли. И вот я уселся в кресло вице-президента по компенсациям и выплатам отдела финансирования серийного оборудования GE Capital, финансового подразделения компании General Electric. Моему восторгу не было предела, хоть мои друзья и сказали, взглянув на мою новую визитку, что я спятил. Майкл Эванс, мой первый руководитель, дал мне широчайшие возможности по исследованию компании и помог разобраться в корпоративном подходе GE к трудовым ресурсам.

Джека Уэлча, CEO и председателя совета директоров GE с 1981 по 2001 г., всегда интересовали люди. Больше половины своего времени он тратил на кадровые вопросы{2} и вместе с Биллом Конейти, своим главным кадровиком, сумел выстроить всеми признанную систему управления человеческими ресурсами, оценивая работников строго по трудовым достижениям, проводя рокировку талантливых сотрудников на руководящих постах каждые год-полтора и создав мировой центр подготовки кадров в Кротонвилле. За два года до того, как я пришел в компанию, Джек передал бразды правления Джеффу Иммелту, и я видел, как изменялось все созданное прежним главой по мере того, как с приходом нового фокус внимания смещался на новые сферы.

Уэлч и Конейти ввели систему ранжирования производительности «20–70–10», согласно которой сотрудники GE делились на три группы: высшая (20 %), средняя (70 %) и нижняя (10 %). С сотрудниками высшей группы носились как со знаменитостями: награждали лучшими должностями, возможностями обучения по программам лидерства и пакетами акций компании. Тех, кто попадал в нижние 10 %, увольняли. При Иммелте правила принудительной сортировки были смягчены, а чеканные ярлыки «верхние 20», «средние 70» и «нижние 10» заменены эвфемизмами: «особо талантливые», «очень ценные» и «нуждающиеся в улучшении». Коллеги рассказывали мне, что хваленая Session C – ежегодная процедура оценки талантов в компании со штатом в 300 тыс. сотрудников – «потеряла остроту» и «уже не та без Джека»


С этой книгой читают
В каждом этапе нашей жизни мы сталкиваемся с необходимостью принимать решения, и не всегда эти выборы оказываются легкими. Эта книга, вдохновленная концепцией цуцванга из шахмат, погружает читателя в глубокое исследование человеческого опыта принятия решений, страха перед выбором и психологии, лежащей в основе этих процессов."Вся наша жизнь – цуцванг" рассматривает, как страх перед неправильными выборами и давление окружающих могут вести нас в со
Повысить мотивацию, научиться выстраивать отношения, зарядиться энергией – всё это гарантирует собственную эффективность, но нередко требует сверхусилий от человека. Эта книга позволит каждому мобилизовать внутренние ресурсы, научиться отстаивать личные границы, планировать и поддерживать дисциплину. Уникальная авторская методика «8 граней» поможет читателю без напряжения изменить собственную жизнь. Книга шаг за шагом учит определять свои сильные
Как стать тем, кто не только управляет собой, но и вдохновляет окружающих на перемены?Что делает лидера настоящим в мире, где изменения происходят быстрее, чем когда-либо?Как найти баланс между амбициями, технологиями и отношениями, оставаясь верным своим ценностям?Эта книга – ваш проводник в эпоху перемен. Вы узнаете:Как развивать самодисциплину, эмоциональный интеллект и глубинную осознанность.Какие привычки помогают лидерам добиваться выдающих
Николай Николаевич Миклухо-Маклай– выдающийся русский ученый-естествоиспытатель и путешественник, один из основателей современной этнографии. В дальних странах его интересовала не только неизведанная природа, но в первую очередь знакомство с другими народами и изучение их образа жизни. Его уважительное и доброе отношение к людям стало примером для будущих исследователей во всем мире.Эта краткая иллюстрированная биография расскажет о жизни Николая
В этой книге представлены рассказы, эссе и очерки великого русского художника и мыслителя Н.К. Рериха, посвященные самым таинственным, непознанным сторонам бытия. Древние цивилизации, легенды и мифы, иные миры и необычные природные явления; паранормальные способности человеческой психики и другие загадки природы и человека - все эти темы захватывающе интересно отражены в литературных работах великого живописца и исследователя.
Каждый человек может заболеть. Однако один болеет один раз в год и легко переносит заболевания, а другой - часто, долго и с осложнениями. Все дело в иммунитете. Почувствовав приближение гриппа или ОРЗ, мы начинаем снимать симптомы, не обращая внимая на регулярность их возвращения. А ведь выход прост - нужно позаботиться о своей защитной системе. В этой книге мы постарались собрать все необходимое для того, чтобы укрепить иммунитет, оздоровить, оч
Западные страны всячески препятствовали развитию социализма в Польше. Они стремились превратить Польшу в сырьевой придаток Запада и «таран» против Советской России. На русском и польском языках. Kraje zachodnie w każdy możliwy sposób utrudniały rozwój socjalizmu w Polsce. Starali się przekształcić Polskę w surowiec Zachodu i «Taran» przeciwko Rosji Radzieckiej. W języku polskim i rosyjskim.
Вся жизнь Аделины – борьба. И сейчас, наверное, будет её последняя. У неё лейкемия. Это рак крови.Девушка, как и остальные подростки, мечтает о простом земном счастье, но, коли ей это не дано, она смирилась и мечтает о поступлении в Карсадес. И эта мечта сбывается.Карсадес – элитная школа, где учат детей до 18 лет со смертельным заболеваниями быть милосердными, дабы оставить после себя след.И Аделина теперь ученица, но она пока ещё не знает, что