Запомним аксиому: бизнес продает. Если он не продает, то это не бизнес, а общественная организация, благотворительный фонд или нечто подобное.
А раз бизнес продает, значит, в нем есть какие-то процессы продаж, которые поддаются описанию, систематизации и оптимизации. Причем если не зацикливаться на специфике именно общепита, то можно использовать наработки всех отраслей бизнеса в целом, а потом уже перейти к частностям, относящимся к ресторанной сфере.
Как подсказывает мне мой опыт продаж и опыт моих коллег, а также опыт, накопленный специалистами мирового уровня, занимающимися продажами, хорошему менеджеру все равно, что продавать. Отличается лишь специфика, а общие моменты одинаковы.
Поэтому есть все основания полагать, что подход от общего к частному и в этом случае имеет все шансы на успех.
Продажи в бизнесах выстраиваются по одним и тем же законам. Не важно, что это: оптовая дистрибуция, работа с розницей или торговля через Интернет. Всегда можно найти что-то общее для всех перечисленных направлений и как-то его упорядочить.
Давайте на время забудем, что мы работаем в HoReCa, в ресторанном бизнесе, и взглянем на бизнес в целом.
Что мы имеем? Какое-то количество клиентов, которые совершают какое-то количество покупок, а фирма получает с этого какую-то прибыль. Правильно?
Иногда на этом у бизнесменов понимание, откуда в фирме берутся деньги, заканчивается. И они начинают что-то как-то делать. Дергают разные ручки этого сложнейшего механизма «Продажи», вместо того чтобы выделить ключевые моменты, изменение которых даст наиболее сильный и важный результат.
Например, можно нанять менеджера по продажам и сказать ему: «Продавай! Ты же менеджер, тебе виднее как». Что из этого получится – легко догадаться, пообщавшись с собственниками таких бизнесов. Продажи падают, клиент привередничает, да и найти его все сложнее…
Не хочется повторять их ошибок? Думаю, да. Намного лучше, если для нас бизнес в целом и ресторан в частности не будет черным ящиком, который на выходе дает какое-то количество денег (и хорошо еще, если со знаком «+», а не «–»). Поэтому и начнем с основ.
Самое главное понятие в бизнесе – это прибыль. Рассмотрим, из каких элементов она состоит. Мы будем двигаться как исследователи, от молекулы вещества к атомам, а потом и к протонам – нейтронам – электронам, чтобы в итоге дойти до конкретных показателей, на которые уже можно непосредственно воздействовать.
В первом приближении прибыль складывается из оборота компании и ее маржи.
Прибыль = Оборот × Маржа.
Например, если нам на счет приходит $1 млн в месяц и работаем мы с маржой 20 %, то мы зарабатываем $1 млн × 20 % = $200 тыс. Подсчитать просто. Сложнее понять, что необходимо сделать, чтобы увеличить прибыль. Слишком уж это крупный показатель – оборот. Как его увеличить? Вопрос чересчур объемный, ибо на него влияет столько факторов, что без конкретики ситуация будет похожа на погоню за двумя зайцами.
Да и с маржой все тоже не так просто. Она зависит и от нашей жадности (нормы прибыльности), и от себестоимости продукции, и от накладных расходов… Но займемся сначала оборотом.
Пока мы не разложим его на составляющие, нам сложно будет на него повлиять. Поэтому сейчас мы начнем раскладывать большое понятие оборота на более мелкие и конкретные слагаемые, с которыми уже легче будет работать.
Оборот – это количество денег, которые принесли в компанию ее клиенты. Значит, если взять среднее количество клиентов, каждый из которых приносит определенный средний доход, то, перемножив эти два показателя, получим оборот.
Если оборот компании $1 млн при 100 клиентах, значит средний доход с клиента составляет $10 тыс.
Вот мы получили еще 2 параметра, изменяя которые, можно воздействовать на прибыль – увеличив количество клиентов или количество оставляемых ими у нас денег.
Но это еще не максимальное дробление.
Как мы можем структурировать количество клиентов? Есть множество потенциальных клиентов, которые откуда-то узнали про нашу компанию (мы же помним, что говорим не про ресторанный бизнес, а про бизнес вообще), и некоторые из них у нас что-то в итоге купили.
Значит, логично будет представить реальное количество клиентов как количество клиентов потенциальных (leads), умноженное на так называемый коэффициент конверсии (Cv) – отношение количества реальных клиентов к потенциальным.
Например: у нас было 100 клиентов, из которых 20 совершили покупку. Значит, коэффициент конверсии равен 20 %.
Итак, наша формула приобретает более развернутый вид:
