Эта книга – ответ на запрос времени. Общественное питание советского типа ушло в историю, на его место приходят предприятия нового типа, в которых клиент должен быть обслужен по другим, европейским, стандартам. В условиях современного рынка культура обслуживания и профессионализм тех, кого видит клиент в баре, ресторане, кафе, существенно влияют на прибыль заведения, его популярность и количество клиентов.
Автор книги, сам много лет посвятивший ресторанному бизнесу, убеждён: от квалификации и мотивации персонала зависит ваша прибыль, то есть придут к вам гости или нет, при этом хороший сервис нужно отлаживать и поддерживать каждый день.
Издание раскрывает секреты организации дела: как подбирать, обучать и развивать свой персонал; каким образом организовать работу кухни и какую ценовую политику применять, чтобы меню было продаваемым; как привлечь гостей и сделать так, что бы они к вам возвращались.
В книге вы найдёте множество практических советов, которые принесут пользу в работе. Книга поможет собственнику и управляющему ресторана собрать взаимодополняющую команду сотрудников, которые будут работать на результат.
Автор убеждает читателей: все зависит от вас и ваших усилий, которые вы вкладываете в совершенствование сервиса и обучение персонала.
Книга вдохновит вас на развитие ресторанного бизнеса, который принесёт прибыль большую, чем вы могли ожидать.
Издание предназначено для владельцев и управляющих, администраторов и менеджеров ресторанов, а также для всех, кто работает в этой сфере.
Общепит – неплохое инвестирование денег, но инвесторы, которые не изучили эту сферу деятельности, начинают терять деньги на этапе строительства. Я много раз слышал фразу: «В ресторан можно вложить много времени, потратить средства на строительство и оформление всевозможных разрешений, в итоге, построив очень хороший проект, закрыть его, обанкротившись, так и не поняв, что же не сработало». Причин может быть много: от нежелания государства правильно контролировать работу коммерческих предприятий до элементарной лени самих предпринимателей, которые со временем ослабляют внимание к внутреннему управлению рестораном.
Отсутствие практического опыта вынуждает владельцев перекладывать обязанности на некомпетентных сотрудников, ссылаясь на сильную занятость. В надежде, что сотрудники выберут правильное направление развития ресторана, всё управление отдается одному или нескольким управленцам, которые не совсем понимают, что от них требуется. Чаще всего это родственники или друзья предпринимателей, вложивших деньги в ресторанный бизнес.
Нередко сами хозяева ресторана прикладывают массу усилий, чтобы разорить свой бизнес: слушают советы разных ресторанных критиков, которые не имеют практического опыта управления рестораном, иногда являются конкурентами, так как работают по совместительству креативными директорами в других заведениях. Под действием этих советов рестораторы меняют хорошо налаженную систему работы. Нужно понимать, что критиком вашего ресторана может быть клиент, который тратит деньги в вашем ресторане и рекламирует вас своим друзьям и знакомым. Критические высказывания о вашем ресторане нужно анализировать и обращать внимание на то, кто вас критикует. В большинстве случаев критикой заняты люди, которые не имеют опыта в этой сфере. Подумайте: кто такие критики? Задайте себе вопрос: чем они зарабатывают себе на жизнь? Поверьте, можно оставлять плохие отзывы о ресторане, ни разу в него не сходив, даже не зная этот ресторан. Другое дело, если это ваш гость оставил плохой отзыв о вашем ресторане. Значит, ваш метрдотель работает плохо, ибо обязанность метрдотеля – следить за гостями, и поддерживать с ними контакт. Метрдотелю нужно общаться с гостями, иначе как узнать о недовольстве гостя?
Мы к этому еще вернёмся, а пока моя задача – не обвинять, а помочь начинающим рестораторам увидеть ошибки, совершаемые ими по пути к успеху. Я решил описать проблемы, которые возникают в ресторанах. Если не уделять им должного внимания, они вырастают в катастрофу по имени банкротство.
Итак, проблема первая: прежде чем инвестировать, вам нужно разбираться, то есть потратить время на изучение дела, которым вы планируете заняться, либо найти хорошо разбирающихся в этом деле людей. Проблема вторая: кто будет управлять вашим делом, если решите заняться общепитом? Большинство управленцев действуют в своих интересах. И третья проблема: как будут управлять? Вы вкладываете – они расходуют? Как понять, насколько хорошего управленца вы наняли, если у вас поверхностные знания этого дела? Ведь нанять людей на этапе строительства, когда отлично можно заработать на стройке, – это одно, а руководить рестораном после строительства – это совсем другая история. Вот и получается, что деньги вложили, построить построили, а как этим пользоваться – не знают, да еще и выясняется, что люди, которые за деньги вас консультировали на этапе строительства, куда-то исчезают после него с хорошими откатами от строительных компаний. Спустя время после стройки, обнаруживаются неполадки, за которые не с кого спросить. И начинается новая история с поиском хорошего управляющего для управления проектом. И, конечно, многие ищут сотрудников, обратившись в кадровое агентство или через интернет-поисковик в лучшем случае, а в худшем нанимается знакомый знакомого, друг или родственник. Я не говорю, что эти люди могут плохо управлять, просто они будут управлять по-своему, а платить будете вы, потому что не разбираетесь в бизнесе. Попробуйте хотя бы раз задать вопрос управленцу о сроках выполнения его обязательств по отношению к вам. Попросите его написать план развития ресторана с поэтапными сроками выполнения.
Управленцев, которые знают, что надо делать, крайне мало. Гораздо больше управленцев, которые делают вид, что знают свою работу. Но с такими управленцами сложно построить хороший ресторан и вывести ресторан на самоуправление с устойчивой прибылью.
Читая эту книгу, вы можете задать вопрос об авторе. Расскажу немного о себе. Я начинал свою трудовую деятельность в 1994 году, во времена перестройки. Мой друг устроил меня гардеробщиком в ресторан, которым управляли «спортсмены», мне тогда было пятнадцать лет. Я радовался возможности зарабатывать на тот момент хорошие деньги, учитывая безработицу в стране. Как только мне исполнилось шестнадцать лет, в том же ресторане меня повысили до бармена. В жутком стрессе я получал знания о работе барменом, думая, что так получают знания все люди, которые решили связать свою жизнь с общепитом.
Проработав в этом ресторане семь лет, я так и не стал хорошим барменом. Неплохо работать я научился, сменив несколько хороших заведений, устраиваясь работать в хорошие на тот момент клубы Москвы. В них я научился системно обслуживать клиентов, правильно не доливать и на этом зарабатывать. За время своей работы барменом я познакомился со многими хорошими и умными людьми. Мне нравились моя работа и заработок, но хотелось большего. По этой причине я принял предложение о работе менеджером в кафе аэропорта. Этот период обучения был для меня самым запоминающимся. Моя безграмотность в финансовых делах зашкаливала, вызывая у коллег смех. Мне бы пришлось очень тяжело, если бы я в одиночку вложил все деньги и открыл свой бар в то время, не говоря о времени сегодняшнем. Всё, что я умел в то время, – это наливать, смешивать напитки и с горем пополам общаться с клиентами заведения, которые, в свою очередь, мне говорили, что нужно рисковать, иначе ничего не добьёшься. Только теперь я понял значение слов «дуракам везёт». Возможно, это правильные советы, только никто не говорил о том, что нужно еще иметь знания, хотя бы минимальные, о том, чем планируешь заниматься, а также никто не говорил, что, вкладывая в незнакомое дело деньги, можно их потерять и приобрести много проблем, ведь все смотрят на победителя и не замечают проигравших, а их в разы больше. Но я отвлёкся. Работая менеджером в ресторане аэропорта, я подружился с коллегами, которые помогли мне разобраться в хитросплетениях цифр и документов. Я очень благодарен им за то, что они помогли мне дорасти до управляющего двух кафе. Особенно я благодарен Татьяне: её методы обучения были просты, и за небольшой отрезок времени я научился просчитывать предприятие двух кафе. Она терпеливо объясняла мне, что такое затраты, коэффициенты наценки, чем отличается выручка от прибыли, как анализировать доли в общей выручке и многое другое. Конечно, нет ничего сложного в контроле работы двух кафе на территории, где нет конкурентов и проходимость такая, что клиенты готовы переплачивать за некачественную услугу в десять раз от безвыходности. Сверхприбыли заведения покрывали все наши ошибки, вот что значат отличная локация и монополия. В таком режиме предприятие проработало пять лет. Наша работа закончилась с открытием нового терминала аэропорта. Второй терминал был больше и представительней. В нем хватило мест для всех желающих компаний общепита. Как посчитал совет учредителей, два наших ресторана с отличным, как нам казалось, ассортиментом, не смогут конкурировать с известными ресторанами быстрого питания, и мы свернули свою деятельность. Совет директоров решил перенаправить заработанные деньги в другую сферу деятельности.
