Понятие кросскультурного интеллекта
Кросскультурный интеллект – что это такое? Мы привыкли отождествлять слово «интеллект» с умом вообще, грамотностью, начитанностью, хорошей учебой и т. п. Однако такой подход, как показывает практика, имеет много изъянов и явно недостаточен. Ибо из жизненного опыта мы знаем, что многие отличники учебы в дальнейшем, в реальной жизни, становились неудачниками. И напротив, те, кто учился на тройки, по окончании вузов делали феерическую карьеру. Именно применительно к этой ситуации в нашем обществе появилась циничная и жесткая присказка: «Скажи мне, если ты такой умный, то почему такой бедный?»
Речь идет о том, что научный интеллект, на развитие которого нас традиционно нацеливала вузовская наука, и интеллект менеджера – это принципиально разные вещи. Научный интеллект ориентирует на фундаментальное изучение теории, научные исследования, аналитические рассуждения и т. п. Управленческий или, как его обычно называют, эмоциональный интеллект акцентирует внимание на совершенно иных способностях: умении выстроить отношения с людьми, убедить их в правильности своей точки зрения, сплотить людей в команду и повести за собой. Вот почему сильный эмоциональный интеллект намного важнее для лидера, чем наличие развитого научного интеллекта.
Кросскультурный интеллект – важная составная часть интеллекта эмоционального. Руководитель, лидер не сможет сформировать в своей фирме сильную корпоративную культуру, объединить людей в команду единомышленников, нейтрализовать или устранить конфликты между профессиональными, возрастными, региональными и международными культурами и субкультурами, если не обладает в достаточной мере развитым кросскультурным интеллектом. Из чего складывается кросскультурный интеллект, на какие знания и навыки опирается?
Считается, что развитый кросскультурный интеллект, подобно фотографическому штативу, всегда имеет три точки опоры, три компонента. Первый – это знания о культуре (ценностях, нормах, традициях, способах межкультурных коммуникаций и др.).
Второй – представление о ключевых факторах культуры, ее поведенческих особенностях. Их мы всегда рассматриваем в сравнении с другими культурами, используя шкалу от 0 до 100 %. Поэтому представление о ключевых факторах той или иной культуры будет иметь практический смысл только тогда, когда мы сможем сравнить их с поведенческими особенностями нашей национальной культуры (региональной, городской, сельской, профессиональной и т. п.), а также с собственными поведенческими стереотипами и предпочтениями.
Третий компонент – это навыки и умения (поведенческий алгоритм) использования полученных знаний и представлений для выстраивания эффективных межкультурных коммуникаций, анализа причин кросскультурных конфликтов, реализации практических мер по их предотвращению или ликвидации.
Кросскультурный интеллект = Знания о культуре (ценности, нормы и др.) + Представления об особенностях культур (своей и других) + Поведенческие навыки и умения (поведенческий алгоритм) по предотвращению и ликвидации кросскультурных конфликтов.
В первых трех частях речь идет об особенностях деловой культуры России и русской модели управления. Мы постараемся кратко суммировать некоторые объективно существующие особенности национальной деловой культуры, связанные с историко-географическими и климатическими особенностями страны. Затем сведем воедино особенности и рассмотренные наблюдения и выводы ведущих ученых и специалистов по кросскультурному менеджменту, которые касаются поведенческих стереотипов россиян. В дополнение к этому материалу мы планируем добавить наблюдения и экспертные оценки ряда ведущих российских менеджеров.
Кросскультурный менеджмент всегда базировался не только на теоретических исследованиях и выводах ученых, но и на экспертных оценках управленцев, наблюдениях консультантов-практиков. Этот дополнительный источник позволял сделать общие выводы ученых более приземленными, конкретными, связанными с реальным ведением бизнеса.
Ядро для этого дополнительного материала мы получили на основе опроса фокусной группы, состоявшей из шести известных топ-менеджеров-практиков, реально осуществляющих руководство известными российскими или зарубежными предприятиями, работающими в России. В экспертную группу, в частности, вошли:
• Борис Щербаков – президент фирмы Oracle по России и СНГ;
• Сергей Литовченко – исполнительный директор Российской ассоциации менеджеров;
• Елена Евграфова – главный редактор русской версии журнала «Harvard Business Review»;
• Кларк Кридленд – вице-президент по кадрам компании ТНК – ВР;
• Марина Пахомкина – директор департамента корпоративного обучения и развития компании ТНК – ВР.
Пользуясь случаем, мы хотели бы выразить глубокую благодарность всем названным экспертам, которые, несмотря на большую занятость, приняли активное участие в обсуждении кросскультурных проблем.
Далее мы попытаемся кратко сформулировать своего рода шпаргалку для практиков: пошаговый алгоритм анализа и решения кросскультурных конфликтов.
Речь пойдет о конфликтах разной степени глубины, которые нередко возникают между группами менеджеров, представляющих различные деловые культуры или субкультуры. Алгоритм составлен с учетом накопленного за последние полтора десятилетия опыта проведения кросскультурных тренингов и консультирования зарубежных предприятий, работающих в России. Нам представляется, что этот алгоритм должен оказаться востребованным со стороны как руководителей-практиков, столкнувшихся с кросскультурной коллизией в коллективе своего предприятия, так и консультантов по организационному развитию.
