Перевод Д. Мухина
Редактор Н. Казакова
Технический редактор Н. Лисицына
Руководитель проекта С. Турко
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка М. Поташкин
Дизайнер обложки В. Петрухин
© Gallup, 2004
FIRST BREAK ALL THE RULES by Marcus Buckingham and Curt Coffman
© Издание на русском языке, перевод. НОУ «МЦНМО», 2009
© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013
Впервые издано на английском языке в 1999 г. Simon & Schuster New York, NY, USA
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
* * *
У лучших менеджеров не так уж много общего. Это люди разного возраста, пола и национальности. У каждого из них свой стиль управления, перед каждым стоят особые задачи. Но, несмотря на эти различия, в одном они сходятся: прежде всего они нарушают общепринятые правила. Они не верят в то, что каждый человек способен достичь любой поставленной цели. Они не стараются помочь своим подчиненным преодолеть их недостатки. Они постоянно игнорируют золотое правило. А еще они оказывают покровительство некоторым подчиненным.
Подобные менеджеры – это революционеры, хотя немногие из них сказали бы так о себе. Эта книга покажет вам ход мыслей таких людей, объяснит, почему они отвергли принятые стереотипы, и откроет, какими идеями они руководствуются.
Мы не будем призывать вас заменить ваш стиль управления, никакого единого стиля нет, не было и быть не может. Наша цель – помочь вам усовершенствовать то, что есть.
Эта книга – результат четвертьвековых разработок Института Гэллапа. Первое исследование имело целью выяснить, какой видят свою работу наиболее талантливые люди. Было опрошено свыше миллиона человек из различных компаний, отраслей и стран. Мы интересовались всеми аспектами их трудовой деятельности и затем тщательно анализировали ответы, стремясь выявить основные критерии.
В ходе работы было сделано множество открытий, но самое значительное можно сформулировать следующим образом: нужны выдающиеся руководители. Если поначалу решающих факторов может быть несколько (харизма лидеров компании, щедрое вознаграждение, суперсовременные обучающие программы), однако продолжительность и продуктивность его деятельности в первую очередь зависят от непосредственного начальника.
Возникает вопрос: каким образом удается менеджерам находить, использовать и удерживать таланты? За ответом мы обратились к первоисточнику – частным предприятиям, акционерным обществам и организациям общественного сектора – и провели интервью с управляющими. Мы попросили предоставить нам результаты их коммерческой деятельности (товарооборот, прибыль, уровень потребительской удовлетворенности, текучесть кадров, а также данные опросов), чтобы вычленить наилучших менеджеров.
За двадцать пять лет Институт Гэллапа провел, записал и расшифровал полуторачасовые интервью более чем с 80 000 менеджеров. Это могли быть руководители высшего, среднего или нижнего звена (обязательное условие – как минимум один человек в подчинении). Нас интересовали те, кому удавалось эффективно использовать способности своих подчиненных для достижения хорошего коммерческого результата. Нужно было определить, что объединяет специалистов с различными стилями управления.
Оказалось, что их идеи на первый взгляд просты и очевидны, однако при ближайшем рассмотрении претворить их в жизнь не так уж легко. Стереотипам следовать легче. Легче поверить в безграничный потенциал каждого человека. Легче считать, что лучший способ помочь подчиненному – работать над его слабыми сторонами. Легче поступать с другими так, как хотелось бы, чтобы поступали с тобой. Легче обращаться со всеми подчиненными одинаково: никто не обвинит в фаворитизме.
Стереотипы соблазнительно просты и удобны, а путь лучших менеджеров – труден и тернист. Он требует дисциплины, целеустремленности, доверия и – наверное, самое важное – желания выработать индивидуальный подход к каждому. На страницах этой книги вы не увидите ни ультрановых теорий, ни готовых рецептов. Здесь вас ждет знакомство с разнообразными представлениями о таланте как таковом и секретах его превращения в стабильно высокий коммерческий результат. От вас требуется лишь внедрить подобный подход в свою практику.
* * *
В книге собраны мнения 80 000 руководителей и примерно около миллиона менеджеров. Результаты опросов позволяют подкрепить наши гипотезы неопровержимыми фактами. Ниже мы приводим фрагмент одного из интервью. В целях сохранения конфиденциальности имена изменены.
Итак, Майкл. Он управляет рестораном, принадлежащим одному из крупнейших гостиничных комплексов на северо-западе Тихоокеанского побережья. Во время нашей первой беседы с Майклом, состоявшейся 15 лет назад, этот ресторан входил в 10 % лучших в компании по показателям товарооборота, рентабельности, роста, сохранения персонала и уровня потребительской удовлетворенности. В глазах своего коллектива Майкл – великий менеджер.
По ходу чтения вы будете узнавать идеи Майкла, которые эхом повторяются почти в каждом интервью. Однако мы не станем указывать вам на совпадения: в каждой главе вы сами будете находить эти связи. А сейчас давайте послушаем Майкла.
Институт Гэллапа (ИГ): Расскажите о вашей лучшей команде.
Майкл: Уточните, пожалуйста, вопрос. Здесь работает как минимум тридцать человек.
ИГ: Тогда расскажите о тех, кто составляет ядро компании.
Майкл: Думаю, самой лучшей была команда, работавшая у меня несколько лет назад. Их было четверо. Брэду было около тридцати пяти лет, он был профессиональным официантом и очень гордился званием лучшего официанта в городе. А какое у него было чутье! Клиент едва успевал подумать о том, что было бы неплохо попросить принести воды, меню… неважно, что. Брэд был уже тут как тут.
Гэри был бесхитростным, – не наивным, а именно бесхитростным. Он изначально воспринимал окружающий мир как дружелюбный, с его лица никогда не сходила улыбка. Это не значит, что он не был профессионалом, конечно же, он им был. Аккуратист, всегда в идеально отглаженной рубашке. Но что меня действительно поражало, так это отношение людей к Гэри: всем нравилось быть рядом с ним.
Сьюзан была нашим солнышком. Веселая, энергичная и умевшая хорошо себя подать. Поначалу она показалась мне немного вздорной и недалекой, но время показало, что я ошибался. Она отлично управлялась с клиентами. В самые напряженные вечера она могла вежливым, но не терпящим возражений тоном заявить посетителям, что бронирование столиков в последнюю минуту невозможно. В обеденное время некоторые клиенты хотели поскорее получить заказ, расплатиться и уйти. Стоило Сьюзан заметить лишь намек на нетерпение, как она давала знак официанту, чтобы тот был порасторопнее. Она была внимательна и принимала правильные решения.
