Мария Павловна Сычева, Тахир Юсупович Базаров - Стили реагирования на изменения

Каждый человек проходит через 4 стадии изменений. В разных теориях выделяют то меньшее, то большое количество стадий.

К. Мюсселвайт и Р. Джонс выделили 4 стадии, которые мы и опишем подробно в данном пособии. Мы также расскажем о том, как работать с людьми на разных стадиях1.

Прошлое и будущее

В любом изменении люди могут «жить в прошлом» или «жить в настоящем». Люди могут пребывать в состоянии – «как тогда было» или в состоянии, «как в будущем будет».

Эмоции и разум

Люди также могут воспринимать изменения рационально или иррационально. В один момент люди могут трезво анализировать ситуацию и думать о рисках, или выгодах. А в другой момент вдруг «переключается» тумблер и даже самые «рациональные» люди начинают ощущать, чувствовать и переживать.

Вспомните себя при изменениях в жизни и представьте 4 стадии, через которые вы проходили.

На этой, начальной стадии, люди не признают реальность изменений. Они не сопротивляются, практически не задают вопросов. Люди довольны тем, что есть. Они не собираются, что-либо менять и не верят в то, что вы говорите.

Как часто бывало так, что вам сказали о предстоящих переменах, а вы подумали – «как всегда поговорят, все равно все окажется как прежде». А бывало ли так в вашей жизни, что изменение уже произошло, физически вы уже в новом месте, в новой ситуации, а жить пока продолжаете по-прежнему. Вы переехали, поступили в ВУЗ, перешли на новую работу, родили ребенка, а ваша жизнь еще пока прежняя, вы как прежде встречаетесь с людьми из другого района, со школы, с прежней работы. Вы не сопротивляетесь, не испытываете эмоций, вы просто какое-то время продолжаете жить по-прежнему.

Самый простой пример отрицания, когда вы получили штраф, и даже можете заплатить за штраф со скидкой 50%, но вы почему-то этого не делаете сразу, вы «живете» с этой мыслью, и первое время «отрицаете» факт штрафа. Или бывает так, что в вашем районе построили новую дорогу, которая быстрее, лучше, чем прежняя, но вот вы каждый день продолжаете ездить по той старой. В знаменитом эксперименте А. Н. Леонтьева в аквариум с сомиками поставили стеклянную перегородку так, чтобы подплыть к кормушке надо было сделать петлю вдоль перегородки в другую часть аквариума. Через какое-то время перегородку убирали, а сомики продолжали ее огибать, делали петлю, чтобы подплыть к кормушке.

На стадии отрицания люди живут в прошлом и рационально отрицают и не признают, что что-то изменилось.

Что делать руководителю на этой стадии изменений?

1. Еще раз повторяйте суть изменения, в чем оно состоит.

2. Будьте уверенными в том, что изменение неизбежно, транслируйте уверенность сотрудникам

3. Говорите о первом шаге, что простое нужно сделать уже сейчас.

4. Повторяйте, повторяйте, повторяйте.

На этой стадии люди испытывают весь спектр чувств и переживаний. Изменения воспринимаются как крайне трудный и болезненный процесс. Неопределенность будущего вызывает тревогу. На этой стадии широко распространяются слухи и сплетни.

Здесь отличной иллюстрацией является сказка Братьев Гримм «Умная Эльза». Когда за девушкой приходит свататься Ганс, Эльзу посылают в погреб за пивом. Девушка видит на стене кирку, случайно забытую каменщиками. Она предполагает, что кирка в будущем может убить её ребёнка, если вдруг упадёт со стены. Эльза забывает про пиво, и начинает плакать. В поисках пропавшей Эльзы в погреб последовательно спускаются служанка, слуга, мать, отец. Все они, узнав причину горя, тоже заливаются слезами… «Синдромом Умной Эльзы» или «синдромом бедной Эльзы» в психиатрии называется состояние навязчивой тревоги человека касательно своего будущего, которое видится в мрачных тонах.

И еще раз повторимся – на этой стадии неопределенность будущего вызывает тревогу и все сопутствующие чувства, переживания, фантазии. И даже самые «лучшие» изменения видятся в мрачных тонах.

Хорошим примером является «Сказка о золотой рыбке». Изменения к лучшему виделись старухе все в более мрачных тонах.

Что делать руководителю на этой стадии изменений?

1. Руководитель должен стать психологом для своих сотрудников, слушать, поддерживать, работать индивидуально с каждым.

2. Слушайте и поддерживайте сотрудников, говорите о выгодах для сотрудников.

3. Снижайте «тревогу от неопределенности», повторяйте суть изменений и зачем они необходимы, становитесь «ролевой моделью» изменений, показываете, как меняетесь вы.

Мы называем эту стадию изучением, поскольку люди наконец начинают действовать в новой реальности, начинают изучать ее. Они переходят в область будущего и действуют. Люди думают о будущем, у них не получается, они могут случайно возвращаться назад и критиковать изменения, но они больше действуют, чем критикуют. Поведение людей напоминает поведение ребенка, который делает первые шаги. И когда у него получается – он радуется, и хочет еще.

На этой стадии в команде появляются первые «лидеры изменений», которые уже «перестроились» и пробуют действовать по-новому. Есть японская пословица – «Быстро – это медленно, но без перерывов». Делайте маленькие шаги к цели. Сейчас популярна теория «малых дел», любое даже малое дело приближает нас к цели.

Интересны исследования ученых в области влияния меньшинства на большинство. Убеждение меньшинства может стать мнением большинства, если меньшинство составляет не менее 10% и последовательно в своих взглядах.