Александр Фридман - Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Редактор: Юлия Самуленок

Главный редактор: Сергей Турко

Руководитель проекта: Анна Деркач

Арт-директор: Юрий Буга

Дизайн обложки: Денис Изотов

Корректоры: Елена Биткова, Елена Аксенова

Верстка: Александр Абрамов

Иллюстрации в книге и на обложке: Елена Рычагова,scriber.biz

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Александр Фридман, 2024

© ООО «Альпина Паблишер», 2024

Эта книга – о настройке операционки. С акцентом: для чего нужна четкая работа организационной структуры и как ее обеспечить. Считаю, что именно ненастроенная, кое-как собранная структура больше всего мешает собственнику масштабировать бизнес.

Я написал эту книгу в первую очередь для собственников, которые сталкиваются со сложностями в развитии своего бизнеса, но не собираются его закрывать. Думаю, что она также будет полезна директорам компаний и руководителям, стремящимся к карьерному росту до уровня CEO (Chief Executive Officer).

Собственник часто становится ограничителем для развития бизнеса и даже угрозой для его существования. Он неправильно распределяет функции в структуре, ошибается в кадровых решениях, замыкает все на себя, тонет в рутине, не выделяя время на осмысление стратегических задач для масштабирования бизнеса. Ситуацию удается как-то удерживать за счет сверхусилий и переработок, но и этот ресурс не бесконечен. Корпоративную запутанность усугубляют попытки улучшения набором «лайфхаков» и использованием так называемых современных технологий вместо системного подхода к управлению развитием бизнеса. Тупик, «стеклянный потолок», стагнация; расходы растут, а доходы, наоборот, падают. Многие собственники не столько управляют своим бизнесом, сколько волокут его на себе. Приходится нянчиться и с подчиненными, которые, похоже, приходят на работу, чтобы создавать проблемы, а не решать их. Вот и возникает психологически понятное в общем желание «выйти из операционки». А точнее – сбежать из нее подальше.

Увы, гибель бизнеса начинается с неправильных мыслей собственника, а уже потом продолжается на материальном уровне: возникают проблемы в компании.

В последнее время набирает популярность идея: собственник не должен заниматься операционкой, а должен, наоборот, выйти из нее. Более того, он якобы не должен заниматься ничем, кроме стратегии. Мое мнение: собственник отвечает за управление всеми функциональными блоками, а также за их развитие. К примеру, он может не заниматься продажами, но отвечает за то, чтобы механизм корпоративных продаж работал в нужном для бизнеса режиме. То, что он делегировал непосредственное управление продажами директору по продажам, не снимает с него самого прикладной ответственности. Поэтому я считаю: прежде чем выйти из операционки, в нее нужно сначала войти и, засучив рукава, настроить матчасть оперативного управления. Собственник отвечает за разработку, сборку, запуск, настройку, поддержание и развитие всей системы управления, в том числе и операционки. Самостоятельно, с вовлечением действующих руководителей или с консультантами – не принципиально.

Неправильный запрос: как выйти из операционки? Правильный запрос: как ее настроить? Сделайте это, а потом решайте: выходить ли из операционки или из бизнеса вообще, и – насколько выходить. Тогда вам будет доступно осознанное, поэтапное уменьшение и/или изменение характера вашей нагрузки.

О себе. Я эксперт и методолог по регулярному менеджменту. Консультирую собственников бизнеса и обучаю руководителей профессиональному управлению подчиненными. С 1988 г. – предприниматель, а с 1993 г. в качестве основного бизнеса выбрал консалтинг. Сторонник регулярного менеджмента, разработал свою версию этого подхода, в котором выделяю два направления: управление компанией и управление сотрудниками. Они связаны между собой, но отличаются методиками.

В этой книге я рассматриваю подходы к управлению самой компанией и в очень незначительной степени затрагиваю вопросы управления сотрудниками. Описывая методы настройки работы организационной структуры, я обобщаю свой опыт оказания услуг консалтинга, которым занимаюсь более 30 лет. Кроме того, использую опыт ряда проектов, когда я временно, на период внедрения преобразований, по соглашению с собственниками бизнеса, управлял компаниями в должности генерального директора.

Обратите внимание: на старте бизнеса собственнику вполне достаточно воли, энергии, работоспособности и здравого смысла. Этого хватит, чтобы запустить бизнес, но катастрофически мало для его развития. Профессиональный подход к управлению невозможно подменить титаническими усилиями, сверхурочной работой, попытками вдохновить сотрудников амбициозными целями или призывами к совместному спасению бизнеса. Нанимать «суперспециалистов»? Тоже выглядит сомнительно: у собственника, который не стал профессионалом в управлении и не является очевидно выдающейся личностью, мало шансов нанять профессионалов высокого уровня. И надеюсь, вы не страдаете «синдромом медведя»: надеждой, что, ничего не меняя, вы доживете до неких лучших времен, когда ваш бизнес опять начнет расти лишь благодаря интуитивному подходу к его развитию.

Акценты книги: методы аудита системы корпоративного управления[1], а также разработки, сборки, запуска и настройки организационной структуры. И подходы к обеспечению эффективного взаимодействия между подразделениями компании.

Рекомендую рассматривать книгу как методическое руководство по настройке оперативного управления. В ней содержатся информация для осмысления и проекции на ваш бизнес. Не рассчитывайте на комикс, который можно проглядеть на ходу или в лучшем случае прочитать. Пересказывать кем-то и как-то написанные «Секреты успеха компании Amazon» я считаю неуместным. В качестве примеров использую рационально упрощенные, лаконично изложенные примеры из работы компаний на постсоветском пространстве. Причина: именно с этими компаниями я работал и понимаю их типичные проблемы. Кроме того, ряд действительно эффективных и полезных подходов, которые используют передовые компании мирового уровня, невозможно внедрить, предварительно не устранив более базовые проблемы. Об этом я и буду рассказывать.