Эта книга основана на 20-летнем опыте управления финансами российских и международных компаний. Она поможет финансовому директору настроить эффективное управление денежными средствами, а также станет практической инструкцией по вступлению в должность начинающего финансового директора.
В основе книги – моя образовательная программа, которую прошли большое количество финансовых директоров, главных бухгалтеров и других сотрудников финансово-экономических служб.
В книге я рассказываю на реальных примерах об основах эффективного управления денежными средствами компаний, об организации казначейства, об управлении обязательствами компании, о постановке бюджетирования.
Глава 1. Тема 1. Об авторе
Важный опыт мне принесла работа в должности Финансового директора первого в России завода по производству оптического волокна – АО “ОПТИКОВОЛОКОННЫЕ СИСТЕМЫ”. Это совместный проект ГАЗПРОМБАНКА и ПРАВИТЕЛЬСТВА МОРДОВИИ. Сейчас на этом заводе финансовым директором успешно работает мой заместитель. Вместе с ней мы стояли у истоков строительства завода. Сейчас завод активно развивается и выпускает первое в России оптическое волокно, сертифицированное по международным стандартам. Это довольно сложная технология, но ее удалось освоить в России.
Большой вклад в мой опыт управления финансами и внедрения решений 1С внес уникальный международный инновационный холдинг со штаб-квартирой в Москве. Созданный с нуля холдинг смог ворваться в десятку мировых лидеров – производителей электротехнической продукции. Мне повезло участвовать в постановке финансового управления и руководить автоматизацией одной из компаний холдинга в Приволжском федеральном округе. Далее наша команда транслировала успешный опыт автоматизации и на другие компании холдинга. Важно отметить, что настроенная финансовая информационная система более 10 лет успешно управляет компаниями холдинга.
Опыт работы в американских компаниях ПИОНЕР ПЕРВЫЙ и ФОРЕСТ-СТАРМА, стажировки в материнскую компанию ПИОНЕР ГЛОБАЛ в Бостоне, тесная работа с ПРАЙС УОТЕРХАУС по созданию первой в России информационной системы для управления портфелем ценных бумаг, внесли существенный вклад в развитие моих компетенций как Финансового директора.
И, наконец, моя работа Финансовым директором и Директором по цифровизации в ШКОЛЕ БИЗНЕСА ИНСТИТУТА МИРБИС позволила систематизировать свои финансовые и цифровые знания чтобы представить их на суд читателя в настоящей книге. Приятно заметить, что проект цифровизации ИНСТИТУТА МИРБИС был оценен компанией 1С и завоевал звание «Победитель конкурса Проект года».
Шаг в сторону: все коммерческие компании имеют цепочку добавленной стоимости
Знаете, большинство коммерческих компаний похожи. Я был управляющим партнером, директором производственной компании, потом перешел в образовательную организацию Институт МИРБИС. В производственной компании есть определённая цепочка добавленной стоимости – это закупки, потом производство, потом продажи. И человек, который имел опыт работы в производственной компании, в любой другой компании будет чувствовать себя в своей тарелке. Потому что я даже в образовательной организации можно разложить все бизнес-процессы обучения на те же элементы цепочки: закупки → производство → продажи. Институт «закупает» рабочее время преподавателей, «производит» образовательный продукт из смеси времени преподавателей, и продает образовательные продукты клиентам. Все компании, оказывающие услуги, рекламные, консалтинговые, – все имеют такую цепочку добавленной стоимости: закупки → производство → продажи. Это верно для любой коммерческой организации.
В настоящее время я консультирую российские, международные компании и холдинги по вопросам управления финансами, сопровождаю проекты автоматизации на решениях 1С, оптимизирую и формализую бизнес-процессы компаний.
Мои ключевые компетенции находятся на стыке трех дисциплин: ФИНАНСЫ, ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ и МЕНЕДЖМЕНТ. Мне повезло получить высшее образование в Московском авиационном институте на стыке ФИНАНСОВ и ИТ. Ведь когда я приходил финансовым директором в компании, всегда требовалась информационная поддержка, всегда приходилось разворачивать полноценные ERP-решения.
В этой книге я поделюсь с вами уникальным опытом, полученным на стыке ФИНАНСОВ, ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ и МЕНЕДЖМЕНТА.
Я считаю, что для современного финансового руководителя необходимы ИТ-навыки и цифровые знания. И различные опросы подтверждают это. Например, такой результат принес опрос руководителей компаний, проведенный ПРАЙС УОТЕРХАУС. Руководителей опрашивали о приоритетах и своих ближайших задачах.
Рисунок 1
Руководители компаний считают, что наиболее приоритетные сейчас задачи – это оптимизация бизнес-процессов (50 % от числа опрошенных) и автоматизация (32 % от числа опрошенных). Это два направления, о которых мы с вами будем говорить в этой книге. Раскрывая любую тему в управлении финансами, я всегда буду рассказать, как эти процессы можно оптимизировать и автоматизировать.
А почему оптимизация бизнес-процессов так важна для руководителей? Даже важнее, чем автоматизация (и я это поддерживаю). Потому что, если мы приступаем к автоматизации не изменяя, бизнес-процессы, то такой проект честнее будет назвать автоматизацией с маленькой буквы или даже механизацией. Это когда те процессы, которые были в компании, просто переложили в новую информационную систему. Если раньше сотрудники носили бумаги из одной комнаты в другую, теперь это за них делает информационная система, ведь маршруты следования документов, сама организация процессов не изменилась.
Мой подход: прежде чем приступать к автоматизации, я всегда рисую карты бизнес-процессов и нахожу варианты их оптимизации. Делал я это и в ИНСТИТУТЕ МИРБИС параллельно с постановкой информационных систем, и на других проектах. Такой подход можно назвать Автоматизацией с большой буквы или Цифровизацией – когда вы меняете бизнес-процессы, организационную структуру, потоки движения документов одновременно с внедрением информационной системы.
Какие цели кроме Цифровизации мы преследуем, описывая и оптимизируя бизнес-процессы? Мы таким образом снижаем транзакционные издержки процессов, причем нет цели избавиться от персонала, труд которого теперь автоматизирован. Мы используем высвобожденных сотрудников для других, более интеллектуальных задач.
Для меня важно следовать регулярному менеджменту, даже оптимизацию бизнес-процессов я провожу на регулярной основе. Например, в Институте МИРБИС каждую среду в 16 часов мы (руководители и линейные менеджеры) собирались и обсуждали новые процессы и динамику развития. Обсуждали, например, процесс расчетов с преподавателями, жизненный цикл студента. Это несколько похоже на кружки качества в японской системе управления Кайдзен, которая, кстати, утверждает, что систематически добиваться положительных результатов можно только с качественными процессами – хороший продукт может быть создан только хорошим процессом.
