В тексте упоминаются социальные сети Facebook и/или Instagram (организации, запрещённые на территории РФ).
Meta Platforms Inc. признана экстремистской организацией на территории РФ.
First published in English as An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management by Will Larson
Copyright © 2019 Will Larson
Published by permission of Will Larson (USA) and Nordlyset Literary Agency, LLC (USA)
via Igor Korzhenevskiy of Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
© Шустова А. П., перевод на русский язык, 2023
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2023
* * *
Свою первую запись в блоге я опубликовал 7 апреля 2007 года под заголовком «Поиск нашего стиля программирования». Текст был не очень хорош. В том же году я написал еще 69 статей. Последняя – «Миядзима и Хиросима» – представляла собой коллекцию фотографий из поездки по Японии, во время которой я преподавал английский язык. В следующем году я написал уже 192 поста. Но манера моего письма по-прежнему оставляла желать лучшего.
Потребовалось написать 200 статей и целое десятилетие, чтобы сделать достаточно ошибок и наконец-таки усовершенствовать стиль письма. Тогда уже о моем опыте стало интересно читать другим. Мне повезло, что на тот момент я работал в Stripe, где люди, как правило, достигали целей, которые вне компании могли бы показаться недосягаемыми (таких, как создание технологического журнала или публикация книги).
«Элегантная головоломка» – удачное сочетание опыта, почерпнутого в Stripe, десяти лет, проведенных за написанием постов и изучением лидерства и менеджмента. Плюс мне повезло с коллегами, которые предложили объединить мои посты в единое пособие.
Я надеюсь, что каждый, кто возьмет эту книгу в руки, извлечет для себя что-то полезное. Своими комментариями и мыслями вы можете поделиться со мной по электронной почте – я буду несказанно рад: [email protected].
Одни приходят в менеджмент из желания приносить пользу. Другие становятся руководителями, заключив циничное соглашение с самими собой: меняют стабильную должность на бо́льшие деньги и карьерный рост. Есть и те, кто идут в управленцы потому, что по горло сыты своим нынешним начальником и убеждены, что справились бы с его работой куда лучше.
Не скажу, какой из этих сценариев описывает мою ситуацию. Если мне вообще подходит хоть один.
Независимо от того, что привело вас в менеджмент, может возникнуть ощущение, что вы выбрали трудную профессию, ступили на тернистый путь. Квалифицированных специалистов не хватает, и редкая компания готова инвестировать в повышение профессионализма своих сотрудников.
Достойных учебных программ не так много, и опасения по поводу плохой подготовки менеджеров широко распространены. В начале управленческой карьеры мне повезло: один коллега назвал меня лучшим руководителем, с которым он работал. Другому потребовалось несколько лет совместного труда, чтобы назвать меня худшим.
Хоть плащ Давида уже и не скрывает сущность великанов-голиафов из Кремниевой долины, подавляющее большинство технологических компаний – всего лишь «куколки», мечтающие однажды стать «бабочками», то есть вырасти в крупный и успешный бизнес. На руководящих позициях сидят менеджеры, которые лишь учатся ремеслу и раз за разом получают от жизни неожиданные уроки. Для многих из них инженерный менеджмент начинается с кризиса, и их обучение – не что иное, как серия тяжких ударов.
Так было и в начале моего пути к идеальному руководству. Началось все с компании Digg в 2010 году. Тогда мне пришлось уволить несколько человек подряд. Это не привело к созданию строгих правил управления в моей голове. Я по-прежнему не представлял что делаю.
С самого начала я занимался самообразованием. Читал книги по менеджменту, казавшиеся мне хоть немного актуальными и практичными. Несколько из них вы найдете в разделе «Книги, которые я считаю очень полезными». Но редкие ответы, прочитанные на их страницах, тонули в постоянно растущем море вопросов. Потом мне довелось поработать в Uber (за два года их команда инженеров выросла с 200 до 2000 человек). Затем в Stripe, пережившей такой же стремительный рост. Лишь тогда я смог по-настоящему усовершенствовать свой подход к менеджменту, потому что столкнулся с бесконечным разнообразием проблем. Управление быстрорастущими компаниями спокойным не назовешь, но лучшей среды для обучения и развития было не найти.
Обретая опыт, я все больше ценил менеджмент, особенно инженерный. Стал рассматривать эту сферу как набор элегантных, полезных и важных головоломок.
Эта книга – сборник задач и их решений, над которыми мне посчастливилось поработать, и которые многому меня научили.
Все начинается с самого важного инструмента в моем наборе – организационного проектирования. Оно помогает расставлять людей по нужным местам, учит их самостоятельно принимать решения, брать ответственность за результат. Если систематически использовать этот инструмент и вносить умеренные изменения, откроются все дороги к масштабированию процессов.
Далее рассмотрим несколько фундаментальных «Инструментов» управления, которые я считаю полезными для самых разных сценариев. Эти методы варьируются от системного мышления до стратегического планирования, от метрик до миграции базы данных, от планирования карьеры до реорганизации компаний. Возможно, самое простое применение этой главы – быстро просмотреть изложенные в ней идеи и обратиться к ним, когда возникнет необходимость.
ЕСЛИ СИСТЕМАТИЧЕСКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЭТОТ ИНСТРУМЕНТ И ВНОСИТЬ УМЕРЕННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ, ОТКРОЮТСЯ ВСЕ ДОРОГИ К МАСШТАБИРОВАНИЮ ПРОЦЕССОВ.
В третьей главе «Подходы» рассматриваются обстоятельства, в которых вам, возможно, потребуется скорректировать методы управления. Вы узнаете, как адаптировать принципы менеджмента для быстрорастущих компаний и как управлять сотрудниками, когда желаемый уровень влияния выходит за рамки ваших полномочий. Надеюсь, информация из этой главы поможет вам найти альтернативный подход к работе в областях, в которых вам недостает уверенности и результативности.
За главой «Подходы» идет исследование понятия «Культура». Это раздел о практических методах создания инклюзивной команды или организации. В нем также рассматриваются несколько конкретных аспектов культуры, связанных с конфликтом «свободы для» и «свободы от», и так называемая «героическая культура».
