Патрик ван Вен - Help! Мой босс – обезьяна! Социальное поведение на работе с точки зрения биологии

Когда я только начинал изучать биологию в университете, мне вложили в руки лупу, микроскоп, принадлежности для рисования и хирургические инструменты. С помощью первых трех предметов из этого списка мне надлежало по всем правилам науки наблюдать за биологическими структурами и скрупулезно фиксировать увиденное. В хирургический набор входили пинцеты, скальпели и маленькие ножницы. Вооружившись ими, я должен был изучать растения и животных до мельчайших подробностей, касающихся в том числе и социального поведения живых существ. К сожалению, это не всегда приятно. К примеру, с помощью малюсеньких ножниц мне приходилось препарировать половые органы кузнечиков, чтобы разобраться в том, как они спариваются.

Закончив учебу, я работал во множестве разных организаций, в том числе десять лет в страховой компании. Тогда я впервые заметил, что руководители и сотрудники нередко пользуются «инструментами для препарирования»: с помощью «пинцетов» и «скальпелей» они «препарируют» должности, действия и системы своих подчиненных или коллег и пытаются повлиять на их поведение. Но очень часто у этих людей отсутствуют способности к наблюдению: они или наблюдают недостаточно, или не наблюдают вовсе!

Позднее, изучая менеджмент, я пришел к неутешительному выводу: многие заинтересованы только в том, чтобы «резать» и «препарировать». Я же и во время учебы не питал особой любви к хирургическим инструментам и поэтому решил сосредоточиться на наблюдениях. Как вести наблюдения, я знал благодаря своему образованию биолога. Намного сложнее для меня оказалось разобраться в том, что я заметил. Поэтому я обратился к нашим ближайшим «родственникам», обезьянам. Я начал сравнивать их поведение с тем, что я наблюдал в офисе. Так мне постепенно удалось понять, почему люди ведут себя на работе тем или иным образом.

Эта книга написана на основе моих наблюдений. Она представляет собой интерпретацию того, что мне довелось наблюдать и что я до сих пор наблюдаю ежедневно. Я надеюсь снабдить руководителей инструментом, который поможет им внимательнее присмотреться к поведению коллег и подчиненных и понять, что это поведение означает. Кроме того, я хочу дать читателям представление о том, что каждый день происходит в вашем офисе.

В случае конфликта руководитель, как правило, ищет быстрое решение или ответ. Понятие «руководитель», конечно, очень широкое. Каждый, кто стремится повлиять на поведение других людей, – в своем роде руководитель, будь то директор компании, футбольный тренер или родители. Когда я изучал менеджмент, нам тоже предлагали различные «инструменты» для разрешения типичных конфликтов. Но правда ли, что для того, чтобы быть успешным руководителем, достаточно лишь иметь в запасе несколько типичных приемов и навыков?

Лично я не приверженец этого подхода. Я считаю, что глубокое понимание дает гораздо больше, чем скорость решения или ответа. Гуру менеджмента и автор популярных книг Стивен Кови придерживается сходной точки зрения: он пишет о том, что многие руководители не обращают внимания на то, насколько быстрое решение эффективно в долгосрочной перспективе. Главное для них – избавиться от проблемы. Мы с Кови сходимся во мнениях: для того чтобы успешно влиять на поведение других в долгосрочной перспективе, руководителю необходимо разбираться в поведении людей. Более эффективные решения удается найти, если наблюдать за конфликтом со стороны. В этом, как я считаю, и заключается ценность глубокого подхода: успешно работать можно, только поняв суть конфликта и разобравшись в его причинах. К сожалению, руководители часто не желают усвоить этот урок добровольно.

Я не могу предложить в этой книге универсального рецепта, который помог бы избавиться от всех проблем. Однако я могу объяснить, как наблюдать за поведением окружающих на работе, чтобы в нем разобраться. Так вы тоже сможете понять, почему кто-то из сотрудников постоянно уходит на больничный или коллега переносит совещание.

В конце 1980-х разгорелись нешуточные дебаты на тему: «Врожденное и приобретенное поведение». Дискуссии об этом не прекращаются и сегодня. Одно время приоритет отдавался убеждению, что нами полностью управляют инстинкты. Этому убеждению противостоит «теория внешней среды». Она утверждает, что наше поведение определяется исключительно воспитанием и условиями внешней среды. На эти противоборствующие теории постоянно ссылаются в публикациях по менеджменту и педагогике. То и дело печатаются результаты исследований, подтверждающие то одну, то другую точку зрения. Я не хочу делать выбор в пользу одной из них. Ведь на самом деле у нашего поведения три основы. Первая – это наша генетическая предрасположенность, то есть все, что заложено в наших генах. Это как жизненно необходимые функции, например дыхание, так и цвет волос, рост или эмоции. Очевидно, склонность к иерархии тоже заложена в наших генах.

Вторая основа – это социальное окружение, которое оказывает на нас многообразное влияние. Оно определяет, насколько мы проявляем наши эмоции, а также то, как мы относимся к иерархиям.

И наконец, третья основа – это наша личность. Генетическая предрасположенность задана изначально, социальное окружение формируется за счет группы, а личность делает нас индивидуумом. В личности врожденное и приобретенное сочетаются особым образом. Кроме того, личность включает в себя все ценности и нормы, которые мы получили от родителей и через воспитание. Таким образом, личность – это и сочетание двух первых основ, и самостоятельный элемент. Это наш темперамент. Например, именно личность определяет, можем ли и хотим ли мы занять руководящую должность.

Эксперты оживленно спорят о том, в какой степени каждая из этих основ определяет то, какие мы есть. Для меня этот вопрос не имеет значения! Гены, социальное окружение и наша личность оказывают друг на друга взаимное влияние. Тот, кто стремится хорошо разбираться в поведении, должен тщательно изучить все три составляющие. К сожалению, в организациях основное внимание уделяется только личности. Про социальное окружение и генетическую предрасположенность часто забывают или же их попросту игнорируют.