Мелисса Перри работала менеджером по продукту в сфере электронной коммерции. Она старалась изо всех сил: генерировала идеи – одну оригинальнее другой, писала длинные документы с требованиями к продукту, отправляла их разработчикам и была уверена, что делает работу на отлично, а продукты будут востребованы на рынке. Но после измерения успешности продуктов выяснилось, что… ими никто не пользуется.
Мелисса попала в ловушку разработки: настолько увлеклась созданием отдельных функций и внедрением большого количества классных идей (преимущественно собственных), что перестала думать о конечном результате, который получит пользователь.
Мелисса была разочарована, но не опустила руки. Она мечтала создавать лучшие продукты и была готова меняться. Мелисса стала изучать методы Lean Startup (англ. бережливый стартап)[1] и применять их в работе над новыми продуктами: экспериментировать с минимально жизнеспособным продуктом (MVP), собирать обратную связь от пользователей для обоснования решений.
Со временем изменилась не только работа Мелиссы, но и командная работа: коллеги стали единым целым – вместе экспериментировали и сообща решали, какие функции создают ценность для потребителя, а какие нет. В итоге спрос на продукцию вырос и бизнес-показатели компании улучшились.
Опыт управления продуктом с фокусом на ценность для пользователей вдохновил Мелиссу. Она осознала, что ее миссия – развивать управление продуктом, помогать коллегам работать эффективнее. Мелисса начала делиться опытом на профессиональных конференциях, консультировать не только менеджеров по продукту, но и руководителей компаний.
Книга «Ловушка разработки. Как эффективный продакт-менеджмент создает реальную ценность» стала еще одним продуктом Мелиссы, который она создавала в режиме эксперимента, в первую очередь думая о ценности для пользователей.
Мелисса рассказывает, как выбраться из ловушки разработки, на реальных примерах и кейсах вымышленной компании Marquetly – некоего собирательного образа компаний, в которых Мелиссе пришлось работать и довелось консультировать.
Стратегия 2 в 1: для бизнеса и пользователя
Руководители компаний, ориентированных на продукт, понимают, что успех продукта – основной фактор роста бизнеса. Они помнят об этом, когда расставляют приоритеты, организуют и разрабатывают стратегию продвижения. А менеджеры, которые ориентируются на показатели продаж, технологические тренды или собственное видение, попадают в ловушку разработки.
Чтобы компания стала ориентированной на продукт, не нужно нанимать новую команду или начинать всю деятельность с нуля. Однако придется пересмотреть подход к работе: узнать, что нужно пользователям, сосредоточиться на результатах и не бояться постоянно экспериментировать. Но прежде всего надо разработать стратегию, которая свяжет продуктовый портфель с целями и экономическими показателями компании.
Стратегия – это развернутая инфраструктура для принятия решений, позволяющая достигать результатов, ограниченная текущими возможностями и последовательно согласованная с существующим контекстом. Хорошая стратегия выходит за рамки итераций отдельных функций и фокусируется на целях и видении более высокого уровня. Стратегия должна поддерживать организацию в течение многих лет. Если стратегия меняется слишком часто – ежегодно или ежемесячно без веской причины, основанной на данных или серьезных изменениях на рынке, это не стратегия, а просто текущий план действий.
Общее видение
Для создания стратегии нужно в первую очередь понять, куда вы хотите двигаться. Видение компании – стержень в архитектуре стратегии. Оно задает направление и придает смысл всему, что произойдет дальше. Оно же становится основой для размышлений о новых продуктах.
Amazon – пример компании с сильным видением. Оно транслируется на сайте компании: «Быть самой клиентоориентированной компанией на Земле, в которой клиенты могут найти все, что захотят купить в интернете, по лучшей цене». У Amazon много различных продуктовых линеек, от сервиса Prime Video до электронных книг Kindle. И каждая из них помогает Amazon достигать общего видения, создавая для клиентов лучший опыт покупок.
Опираясь на общее видение, специалисты, которые разрабатывают, тестируют и развивают различные продукты, могут принимать эффективные решения.
Если ваш бизнес связан с одним продуктом, как, например, у компании по производству медиаплееров Roku, это легко сделать, потому что видение вашей компании, вероятно, определяет, как будет выглядеть продукт. В крупной корпорации, такой как Bank of America, стратегия начинается на корпоративном уровне, продвигается по бизнес-линиям и в итоге приходит к продуктам. В таких компаниях видение – скорее оболочка, придающая смысл всем продуктам и услугам, которые они предлагают.
Многие компании выбирают слишком широкое определение видения, например: «Быть лидером на рынке онлайн-хранилищ фотографий». Желание стать номером один в отрасли более чем нормально, но нужно определить и контекст. Формулируя видение, стоит задуматься о наиболее важных, конкретных аспектах деятельности.
Рассмотрим видение компании Netflix: «Стать лучшей глобальной службой распространения развлечений, лицензировать развлекательный контент по всему миру, создавать рынки, доступные для кинематографистов, и помогать создателям контента во всем мире находить глобальную аудиторию». Компания не только заявляет, что хочет стать лучшей глобальной службой распространения развлечений, но и обращает внимание на то, как планирует это сделать – путем лицензирования контента по всему миру, создания доступных рынков и помощи создателям контента.
Стратегические намерения
Стратегические намерения – это текущие направления деятельности компании, которые помогают реализовать видение. Несмотря на то что видение должно оставаться стабильным в течение долгого времени, способы достижения этого видения меняются по мере того, как взрослеет и развивается компания. Стратегические намерения, в зависимости от масштабов, обычно реализуются на протяжении года или нескольких лет. Они всегда соотносятся с текущим состоянием бизнеса. Определяя, каковы эти намерения, высшее руководство компании должно ответить на вопрос: «Что важного мы можем сделать, чтобы реализовать наше видение исходя из того, где мы находимся сейчас?»
