Почему одни компании добиваются успеха, а другие – нет? Так, компания Apple начиналась с двух человек и является на сегодня лидером рынка, а персональные компьютеры большой в прошлом фирмы RCA сейчас неизвестны. Одна из причин – разная корпоративная культура этих организаций.
Культура в организации в общем понимании выступает как некий фундамент, каркас, на котором строится и регулируется вся деятельность компании, а также поведение каждого работника посредством соблюдения законов, норм, традиций, различных трудовых уставов и т. д.
Понятие корпоративной культуры как феномена, описывающего специфическую, характерную для данной организации систему связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, оформилось в конце XX века.
Последние несколько десятилетий число научных работ, посвященных феномену корпоративной (или организационной) культуры, растет в геометрической прогрессии, все больше руководителей стремятся внедрить в своей фирме уникальную (или не очень) модель внутренних взаимоотношений. В деловой сфере понятие «корпоративная культура» прижилось настолько, что существование такой системы внутри компании считается само собой разумеющимся, в особенности для новых сотрудников. Но так было не всегда.
Первая попытка превратить нематериальное понятие организационной культуры в стройную систему подходов и инструментов, направленных на успешное развитие бизнеса, была осуществлена Эдгаром Шейном в книге «Организационная культура и лидерство». Именно он впервые описал элементы организационной культуры и структурировал их по трем уровням: артефакты, ценности/убеждения и базовые предположения. Наработки Шейна явились базой и отправной точкой для многих последователей в таких сферах, как социальная психология, управление человеческими ресурсами, организационное развитие и стратегическое управление компаниями.
Возникновение тимбилдинга – важная веха в истории развития корпоративной культуры. И здесь пальма первенства принадлежит автору книги Эдгару Шейну. Тимбилдинг является инструментом внедрения корпоративной культуры в компании, то недостающее звено, без которого машина бизнеса давала сбои.
Данная книга предоставляет нам уникальный шанс познакомиться также с вкладом Шейна в разработку подходов к роли лидера в компании, особенно в период изменений. Шейн впервые заговорил о том, что изменения в компаниях не происходят автоматически, а требуют от лидера четкого плана внедрения изменений, который периодически может и должен пересматриваться на основании результатов социологических исследований.
Шейн практически первым поднял вопрос о важности «межкультурной коммуникации» как одной из основных компетенций современного лидера. Тем самым он заложил основы кросс-культурного менеджмента, дисциплины, которая преподается сегодня во многих университетах в России и за рубежом.
Часть 1. Концепция организационной культуры (ОК)
1.1. Зачем нам нужно изучать ОК?
Когда менеджеры пытаются изменить поведение подчиненных, они часто сталкиваются с «сопротивлением изменениям» такого уровня, который невозможно объяснить с точки зрения логики. В таких случаях департаменты больше заинтересованы в войне между собой, чем в решении задачи. Мы детально объясняем сотрудникам, чем обусловлена необходимость изменений, а люди продолжают действовать так, как будто ничего не слышали.
Такое поведение отдельных сотрудников и группировок внутри организации порой угрожает существованию самих компаний, особенно в условиях кризиса или другого внешнего давления на компанию.
Концепция ОК помогает объяснить все эти явления и нормализовать их. Если мы понимаем динамику ОК, нас не удивляет и не расстраивает нерациональное поведение людей внутри организаций и компаний. Более того, если мы начинаем по-настоящему разбираться в ОК, мы начинаем гораздо лучше понимать себя, осознавая все грани собственной личности. ОК – это не только то, что нас окружает, это и то, что находится внутри нас.
Самый интригующий аспект ОК в том, что мы говорим о невидимом явлении, которое кардинально влияет на все процессы, происходящие в компании.
К ОК мы относим следующие модели:
• Поведенческие нормы взаимодействия людей.
• Групповые нормы: негласные стандарты и ценности.
• Озвученные ценности, такие как «стандарты качества» и другие.
• Формальную философию компании: идеологические принципы в соответствии с намерениями акционеров.
• Правила игры: негласные и неписаные правила, которые нужно усвоить новичкам.
• Климат: атмосфера в компании, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы.
• Традиции и способы проведения корпоративных мероприятий, в том числе совместных праздников.
Артефакты
На поверхности мы видим уровень артефактов, который включает в себя все явления, которые мы способны увидеть, услышать и почувствовать, когда встречаемся с новой командой с неизвестной ОК. Артефакты включают в себя оформление офисного пространства, корпоративную лексику, технологии и продукцию, стилистику компании, которая проявляется в одежде и манере общения. Вокруг этих артефактов формируется климат группы.
Ценности и убеждения
В данном случае мы имеем дело с «социальной валидацией», то есть ситуацией, когда ценности и убеждения компании принимаются всеми членами команды как само собой разумеющиеся, без необходимости обсуждения и согласования их. В критической ситуации приверженность команды этим убеждениям помогает преодолеть кризис и стабилизировать положение.
«Базовые предположения»
На основании часто повторяющихся в компании ситуаций у людей возникают определенные ожидания относительно того, как устроена работа в ней, что не всегда отражает действительность. Эти базовые предположения определяют, на что члены команды обращают внимание и как они реагируют на трудности и перемены в компании. Это своего рода «ментальная карта», которая с трудом поддается изменениям.
