СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Опыт показывает, что кризис является лучшей проверкой эффективности бизнеса. Во время экономического спада вперед выходят именно те компании, руководители которых способны быстро адаптироваться к динамично изменяющимся условиям. В данном томе серии «Школа современного бизнеса» собраны как отечественные, так и зарубежные примеры управленческих решений, позволивших предпринимателям не только выдержать давление неблагоприятных обстоятельств, но и дать своему бизнесу новый импульс развития.
По мнению эксперта журнала «Генеральный Директор», руководителя проектов компании Strategy Partners Виталия Вавилова, любой экономический кризис для компании можно сравнить со сложным поворотом в гонке. Пока дорога остается прямой (экономика растет), можно жать на газ и успех в основном зависит от мощности двигателя (объема финансовых ресурсов) и качества дороги (перспективности отрасли). Однако, как только появляются повороты (в экономике назревают трудности), вперед выходят именно те водители, которые более профессионально управляют своим автомобилем. Любопытно, что в общем виде стратегия действий успешных руководителей в кризис напоминает действия гонщика: перед входом в поворот и в самом его начале гонщики стараются притормозить (обезопасив себя таким образом от вылета с трассы) и перейти на внутренний радиус поворота, но зато когда пик пройден, максимально жмут на газ, стараясь выйти из поворота первыми. Примерно то же делают и компании, успешно выходящие из кризиса: сначала принимают защитные меры, пытаясь высвободить дополнительные денежные средства (сокращают издержки и избавляются от неэффективных или непрофильных направлений бизнеса), а потом используют эти средства для развития в привлекательных сегментах.
Сборник «Стратегия в условиях кризиса» разделен тематически на пять разделов, каждый из которых посвящен одному из аспектов бизнес-процессов в условиях экономической нестабильности. В первой части собраны работы, в которых рассматриваются теоретические проблемы антикризисного управления: принятие управленческих решений в условиях неопределенности, изменение роли Генерального Директора во время кризиса и т.д. Вторая часть состоит из социологических исследований, анализирующих динамику изменений в поведении потребителей: как в области товаров массового спроса, так и в b2b-секторе. Практический опыт российских руководителей по ведению бизнеса в условиях кризиса освещается в третьем разделе сборника. Здесь собраны материалы об управлении продажами, финансами, рекламной политикой, изменением маркетинговой политики, антикризисном руководстве предприятиями, снижении производственных потерь. Нестандартным решениям, которые позволили руководителям справиться с неблагоприятными экономическими обстоятельствами и успешно развивать свое дело, посвящен четвертый раздел. Завершает том пятая часть – «Подведение итогов». В ней обобщен как отечественный, так и зарубежный опыт компаний, не только успешно выживавших в кризисных условиях, но и обернувших неблагоприятные обстоятельства себе на пользу.
Среди авторов материалов книги – руководители российских филиалов транснациональных корпораций и малых предприятий, топ-менеджеры компаний, специализирующихся на ритейле, и директора производственных предприятий, эксперты в области антикризисного управления и business development, ученые – экономисты и социологи.
Личные качества руководителя в условиях кризиса
Ректор Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, доктор социологических наук Сергей Мясоедов считает, что до 75% успеха при проведении изменений зависит от первого лица компании. В условиях экономического кризиса роль Генерального Директора возрастает еще больше. Принципиальным становится наличие определенных личностных качеств, которые не были востребованы в «мирное» время.
Качество 1. Умение выступать в роли хозяина
В процессе управления компанией руководитель играет множество ролей (стратег, наставник и т.д.). В условиях кризиса Генеральный Директор, даже если он работает по найму, в первую очередь должен почувствовать себя хозяином бизнеса и стать для сотрудников своего рода «отцом родным», строгим и заботливым. Он должен обеспечить всем членам своего коллектива безопасность и процветание. Это – представление значительной части наших соотечественников о том, каким должен быть хороший руководитель.
Качество 2. Лидерство
Любой кризис в организации, обусловленный внешними или внутренними обстоятельствами, провоцирует разобщенность внутри коллектива. Корпоративная культура, которая в докризисное время объединяла сотрудников в команду, перестает работать. В этой ситуации задача Генерального Директора – стать явным лидером, повести людей за собой, расставаясь с сомневающимися, объединить коллектив вокруг идеи, образно говоря, обороны осажденной крепости от внешних врагов и напастей, показать новую перспективу развития.
Качество 3. Способность к жесткому управлению
В тяжелых условиях демократические методы управления отступают на задний план. Практика показывает, что без увеличения дистанции власти и жестких, полудиктаторских мер выйти из кризиса не удастся. Приходится принимать неординарные решения, не имеющие аналогов в предшествующем периоде развития компании. Самая неприятная часть управления – санация предприятия, в том числе прекращение ряда проектов, закрытие неперспективных направлений деятельности. Невозможно проводить в жизнь изменения и при этом не столкнуться с недовольством и обидами подчиненных. Придется разделить свое окружение на тех, кто продолжает идти с Вами, и тех, кто не хочет участвовать в борьбе за будущее Вашей компании.
Качество 4. Свобода от стереотипов
Большинство российских руководителей, которые успешно прорвались через финансовый кризис 1998 года и до сих пор возглавляют компании, начинают искать ответы на сегодняшние вопросы, копаясь в своем прошлом опыте. Это заблуждение. Картина мира сильно изменилась, и не стоит это игнорировать. Сейчас как никогда важно увидеть и услышать, что происходит вокруг, оценить новую реальность.
Качество 5. Дух предпринимательства
Наемный менеджер, в отличие от предпринимателя, может реализовать проект, только имея достаточные ресурсы. Предприниматель способен добиться впечатляющих результатов даже при нехватке ресурсов. Совершить невозможное получается благодаря неординарному подходу к управлению и способности увидеть свободную нишу.
Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru
