Как управлять персоналом, чтобы побеждать даже в кризис: опыт мировых бизнес-лидеров
Технологии и конкуренция неуклонно поднимают планку для руководителей, желающих развивать бизнес и преуспевать. Издатель Forbes Рич Карлгаард считает, что по мере повышения требований все бóльшую важность приобретают вечные ценности: доверие, интеллект, командная работа, увлеченность и вдохновляющие истории о людях. Конечно, на стороне великих компаний – стратегия и внушительные материальные активы. Но, помимо этого, лидеры бизнеса всегда уделяли огромное внимание нематериальным конкурентным преимуществам, порой создавая их самостоятельно. Именно эти достоинства помогают мировым корпорациям управлять человеческими ресурсами и оставаться на плаву даже в годы серьезных экономических потрясений.
Коротко об авторе: Рич Карлгаард – выпускник Стэнфордского университета, журналист, издатель Forbes, успешный бизнесмен и инноватор. В журнале Forbes он ведет авторскую колонку под названием Innovation Rules, где рассказывает о технологиях, предпринимательстве, развитии экономики и будущем бизнеса.
В своей книге Карлгаард обращается к опыту флагманских компаний и показывает, как его перенять. Для обзора мы выбрали средства, которые можно использовать в повседневной работе с персоналом независимо от масштаба организации. Предлагаем посмотреть, как лидеры выстраивают надежную корпоративную культуру, и выбрать те приемы, которые подойдут вашей компании.
Как формируют команду: маленькие и проворные
Компания SAP известна своими автоматизированными системами для управления крупными организациями, главным образом – производственными предприятиями. В 2013 году ее руководители задумались, как развиваться дальше. В поисках решения СЕО Джим Снабе вместе с другими топ-менеджерами объехал несколько гигантов рынка, а также присмотрелся к маленьким стартапам из Кремниевой долины. Именно последние и подсказали ответ: компактная команда, имеющая полномочия постоянно совершенствовать способы управления компанией. Самое интересное, что того же принципа придерживается и производитель автомобилей Porsche – между прочим, самый высокодоходный в мире. Там создали множество мини-команд, обладающих самостоятельностью решений. Это позволило Porsche увеличить объем производства в четыре раза, а прибыльность – на 19%.
Совет от компаний SAP и Amazon. Выстраивая команду, обратитесь к опыту компаний двух типов. Во-первых, обратите внимание на небольшие успешные стартапы: по их деятельности вы сможете сориентироваться, в каком направлении двигаться. Во-вторых, изучайте крупные компании, сумевшие успешно реорганизоваться. Разбейте коллектив на маленькие – от 8 до 12 человек команды, которые смогут принимать решения, необходимые для завершения всего цикла проекта. Подбирая людей, придерживайтесь принципа когнитивного разнообразия: объединяйте в команде людей с разными способами мышления, навыками, эмоциональностью, видением мира. Обмен идеями и распределение обязанностей в группе работников будут наиболее эффективными. Пусть креативщики и исполнители, творческие и дисциплинированные личности дополняют друг друга. Комбинируя разные точки зрения, они выработают наиболее удачные решения на стыке аналитического и интуитивного мышления. Здесь есть опасность: разнообразие точек зрения может породить конфликты. Снизить риск помогут общие для членов команды базовые ценности: вам придется найти то, что их объединяет. Это может быть необходимость в уважительном отношении, участие в решение проблем, желание совершенствоваться, профессиональный и карьерный рост.
Что же касается численности, то здесь действует «правило двух пицц» Джеффа Безоса – основателя крупнейшего интернет-магазина Amazon. В идеальной команде должно быть столько людей, чтобы ей хватило на обед двух пицц. Получается как раз 8–12 человек. Такой коллектив компактен и динамичен. Кроме того, каждый сотрудник в нем будет внимательно относиться к коллегам и охотнее обсуждать идеи. Участники малых команд склонны помогать друг другу и обмениваться информацией.
Как направляют: личный пример руководителя
Руководитель должен помнить, что он всегда на виду: его поступки и слова тщательно анализируются и интерпретируются. Базовой ценностью для него становится искренность, чтобы завоевать доверие работников. Неискренний руководитель и надежная компания – несовместимы.
Когда Билл Гейтс возглавлял Microsoft, он летал эконом-классом, хотя его состояние измерялось миллиардами долларов, и он мог позволить себе личный самолет. Но таковы правила: компания оплачивала сотрудникам только перелеты в экономическом классе, а также гостиницы и такси – хорошего уровня, но не люксовые. «Я должен подчиняться требованиям, – говорил Гейтс, – иначе их никто не будет выполнять».
Совет от компании Microsoft. В корпоративной практике доверие проявляется в двух формах. Первая – внутреннее доверие между сотрудниками и руководителями, которое становится базой корпоративной культуры. Вторая – доверие внешнее, между компанией и ее клиентами. И эти взаимоотношения сотрудники также примеряют на себя, задаваясь вопросом: придет ли компания на помощь ко мне как к потребителю ее услуг, когда я буду в них нуждаться?
