«Люди являются главным источником устойчивой конкурентной дифференциации», – пишут Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри в своей статье «Люди важнее стратегии. Новая роль директора по персоналу». Но это не всегда так. Возьмем растущее напряжение между человеком и машинами. До какой степени технологии смогут заменить работников интеллектуального труда? Какова роль специалистов в мире больших массивов данных и алгоритмов прогнозирования?
В данном сборнике мы объединили статьи на эту и другие темы, опубликованные в Harvard Business Review в течение последнего года. Многие из авторов подчеркивают необходимость выводить работу сотрудников на новый уровень, высвобождая их инновационную энергию. Наши авторы исследуют новые тенденции в бизнесе, например повышенное внимание к сотрудничеству и сопереживанию – качествам, свойственным человеческой природе. Руководители высшего звена и ученые в очередной раз обращаются к дизайн-мышлению, объясняя, как создавать продукты, процессы и платформы с опорой на опыт пользователей. В других статьях подчеркивается необходимость модернизации моделей и систем измерений в мире, где человеческое взаимодействие стало основным источником ценности. Все эти идеи объединяет одна общая мысль: несмотря на развитие технологий, человеческие знания и опыт продолжают играть наиболее важную роль в стратегии и показателях деятельности.
Открывает сборник статья, в которой исследуются принципы совместной работы индивидуумов. В последние годы тема сотрудничества приобрела особую популярность, так как дает организациям ряд преимуществ. Но стоит учесть, что сотрудничество влечет за собой и определенные риски: наиболее продуктивные сотрудники выгорают, неся на своих плечах основной груз работы всей команды. В статье «Груз сотрудничества» исследователи и профессора Роб Кросс, Реб Ребеле и Адам Грант рассматривают практические способы эффективного управления этой формой взаимодействия – путем равномерного перераспределения работы и вознаграждения эффективных усилий – с целью высокой производительности без изнурительного напряжения.
Наряду с фактором сотрудничества, организации получают огромные возможности в результате использования внушительных массивов данных, но и здесь существуют свои ограничения. В статье «Алгоритмы под контролем» профессора Майкл Лука, Джон Клейнберг и Сендхил Муллайнатан объясняют, на какие вопросы алгоритмы могут ответить, а на какие – нет, чтобы компании научились пользоваться ими более эффективно. Алгоритмы могут выявлять тенденции в данных, подсказывая выводы с невероятной скоростью и в колоссальных масштабах, однако авторы на примере рекомендаций, данных Netflix Google ads, наглядно демонстрируют, как эти же алгоритмы способны приводить к неожиданным последствиям, будучи разработанными слишком буквально или без учета всех важных целей. Для того чтобы выяснить, что является причиной, а что – следствием, выявить риски и принять важные решения, требуется знающий менеджер.
В следующей статье, «Конвейеры, платформы и новые правила стратегии» дается новое определение стратегических преимуществ. Годами менеджеры опирались на модель пяти сил конкуренции Майкла Портера. Но с появлением таких платформенных бизнесов, как Uber и Alibaba, различие между силами становится менее ясным, и в игру вступают новые факторы конкуренции. Теперь необходимо учитывать «сетевой эффект», чтобы, облегчив с его помощью взаимодействие между потребителями и производителями, сделать его одним из критериев успеха. В этой статье профессора Маршалл Ван Альстайн и Джеффри Паркер, а также исполнительный советник Сангит Пол Чаудари рассказывают о новых ключах к конкурентному преимуществу и о том, как традиционные конвейерные компании могут развить свои основные компетенции, чтобы выжить в мире платформ.
Пять сил Портера – не единственная концепция классического менеджмента, по-новому рассмотренная в HBR в этом году. Двадцать лет назад Клейтон Кристенсен представил теорию подрывных инноваций, но с тех пор журналисты, исследователи и специалисты в области управления неверно толковали ее понятия и применяли принципы. Например, о компании Uber говорят как о блестящем примере использования подрывных инноваций, но соответствует ли это существующему определению? В статье «Что такое подрывные инновации?» Майкл Рейнор и Рори Макдональд излагают основы теории, рассказывают о ее развитии и развеивают распространенные заблуждения. Их статья поможет менеджерам понять, каким образом компании успешно внедряют новшества и как можно спрогнозировать успех той или иной новой модели.
Следующая статья – интервью с лидером компании под заголовком «Как Индра Нуйи превратила дизайн-мышление в стратегию». Главный редактор HBR Ади Игнейшес задал генеральному директору PepsiCo острые вопросы о том, как компания использует дизайн, чтобы усовершенствовать продукты для впечатления потребителей. Pepsi не ограничилась выбором цвета этикетки – она пошла дальше, изучив реакцию различных групп потребителей на свои продукты и способы их использования. История Нуйи даже не столько о дизайне продуктов, сколько об управлении изменениями в организации и одновременном создании платформы, способствующей взаимодействию с клиентами.
Выявление и понимание потребностей клиентов – на этот раз потребителей из стран развивающегося мира – является основной темой статьи Амоса Уинтера и Виджая Говиндараджана «Создание обратных инноваций», получившей награду McKinsey Award. В 2009 году Говиндараджан впервые описал концепцию «обратных инноваций», согласно которой западные многонациональные компании сначала создают продукты и услуги для развивающихся стран, а затем экспортируют их в развитые государства. В статье объясняется, как избежать пяти ловушек, в которые часто попадают компании, пытаясь придумывать инновационные идеи для стран развивающегося мира и опираясь при этом на опыт команды, разработавшей удачную дешевую инвалидную коляску.
