Привет!
«Менеджмент уровня БОГ» – одна из трех книжек, которые я написал и публикую почти одновременно. Есть еще «Маркетинг уровня БОГ» и «Брендинг уровня БОГ». Это своебразная трилогия, то есть три книги, связанные общей идеей – идеей влияния.
И менеджмент, и маркетинг, и брендинг – это три дисциплины, три обширные области знаний, которые в конечном итоге учат влиять. Каждая по-разному, но именно влиять.
Менеджмент учит, как влиять на людей, чтобы они хорошо сделали свою работу. Нам привычно слово «управление». Подмены здесь нет. Управление – это частный случай влияния.
Маркетинг учит, как сделать товар или услугу ценными для человека, а человека оставить удовлетворенным.
Брендинг – это крутая маркетинговая технология, которая учит создавать товары и услуги, от которых люди будут без ума.
Все это – про влияние.
Мы все хотим влиять. Влияние – путь к ресурсам, процветанию, личному удовлетворению, реализации больших проектов. В общем, уметь влиять – это крайне важно и ценно для нас. И мы хотим этому научиться.
Я занимаюсь изучением темы влияния уже почти тридцать лет, и тем, чему научился – делюсь на тренингах, консультациях и в книгах.
Я много знаю и умею сам, и хочу, чтобы и вы научились, если не умеете. А чтобы вы научились – надо либо зубрить, либо увлечься. А зубрить мы давно отвыкли. Поэтому остается один путь – увлечься.
Чтобы увлечься – надо, чтобы вам было интересно. Скучных книг и учебников много, но вы их читать вряд ли будете.
Поэтому во всех трех книгах я просто рассказываю классные истории про влияние.
Можно называть их «кейсами», для солидности.
За 30 лет работы я собрал большую коллекцию крутых кейсов. И вот самыми лучшими из них делюсь с вами.
Критерий, по которому я выбрал кейсы для этой книги, такой: когда-то в разное время эти истории сильно впечатлили меня и заставили меня самого измениться.
Поэтому я не без оснований надеюсь, что эти кейсы увлекут вас, вызовут эмоции… и запомнятся. А это мне и нужно! И вам.
Они останутся с вами и будут вам помогать всю жизнь. Как помогают мне и многим моим слушателям, которых я этими историями увлек.
Знаете, я вам даже завидую белой завистью. Вы как будто попадете в парк интеллектуальных аттракционов, многое узнаете в первый раз, вам будет весело, интересно и необычно.
Пару слов о том, как устроена книга.
Еще раз – это не фундаментальный учебник. Это сборник классных историй, для чтения в самолете, маршрутке, на диване. Тем не менее у него серьезные задачи, и повлиять на вас он может посильнее занудного учебника. Ведь серьезные задачи необязательно решать с похоронным выражением лица, правда?
Я выстроил кейсы в таком хронологическом порядке: сначала идут самые современные, затем двадцатый век, и в конце еще более почтенные (но не значит менее важные!). Можете читать их в любом порядке, хоть с начала, хоть с конца, хоть вперемешку, выбирая из оглавления то, что понравилось.
Хорошей прогулки!
Антируководство Tesla для сотрудников, или как правильно управлять по ценностям
Tesla, бесспорно – главный феномен в автомобильной промышленности последних лет.
Начиная 20 лет назад как «гадкий утенок» автопрома, Tesla не просто превратилась в игрока, равного «грандам», а стала самой дорогой автомобильной компанией мира.
Факты
В 2019 году Tesla стала крупнейшим производителем электромобилей в мире. Седан Tesla Model 3 стал самым продаваемым электромобилем в истории, преодолев отметку 800 тысяч.
В 2021 году Tesla вышла на первое место по рыночной капитализации среди автомобильных компаний, обойдя японского автопроизводителя Toyota.
Управленческая загадка, или как управлять сотрудниками
Создавать самые обсуждаемые и желаемые автомобили в мире невозможно, не имея управленческих секретов. Но, поскольку в современном мире сохранить секрет довольно сложно, один из главных предполагаемых секретов Tesla вырвался наружу и «засветился» в медиа.
И называется этот секрет «The Anti-Handbook Handbook», или «Антируководство Tesla для сотрудников».
Еще раз о вовлеченности, или Священный Грааль компании
Священный Грааль современной компании – это вовлеченность. Именно вовлеченность позволяет делать высокотехнологичную продукцию (условную Tesla), тогда как без вовлеченности получается тот самый пресловутый условный УАЗ.
Когда компания хочет объяснить сотрудникам «что такое хорошо, а что такое плохо», то есть как им следует относиться к работе, а как не следует, то есть два распространенных сценария. Первый, традиционный – предложить сотрудникам так называемый «корпоративный кодекс» (КК). КК, как правило, довольно подробно регламентирует работу сотрудника на предприятии. Он, как правило, состоит большей частью из «нельзя», и поэтому неудивительно, что сотрудникик не любят и не чтят КК, стараясь найти 1000 способов эти самые «нельзя» обойти. Кроме того, КК, как правило, написан просто нечеловеческим языком, поэтому и с этой стороны любить его не за что.
Второй, нетрадиционный путь – поставить себе задачу объяснить сотрудникам все «нельзя» или «зя» на нормальном, человеческом языке. Так, чтобы было понятно. Нейробиологи давно установили, что когда с тобой пытаются говорить на твоем языке, это вызывает доверие и уважение.
Возвращаемся к Tesla
Предлагаемый к прочтению ниже документ – это как раз попытка «управлять по ценностям», то есть говорить на простом языке о том, что важно обеим сторонам.
Прочитайте, и сопоставьте с вашим опытом.
«Антируководство Tesla для сотрудников»
«…Мы – Tesla. Мы меняем мир. Мы хотим все придумать заново.
Мы – хайтек-компания, не похожая ни на одну другую хайтек-компанию. Мы – автопроизводитель, не похожий ни на одного другого автопроизводителя.
Мы – другие, и нам это нравится. Быть другим это то, что позволяет нам делать то, чего больше никто не делает, то, что другие считают невозможным.
Если вы ожидаете увидеть традиционное руководство для новых сотрудников с правилами и нормами поведения, то это не оно. Правила нужны для того, чтобы показать, где находится дно – как плохо вы должны выполнять свою работу, чтобы вам указали на дверь. Мы не про это.
Мы предпочитаем иметь невероятно высокие стандарты и нанимать исключительных людей, которым нравится работать каждый день на пределе своих возможностей. Мы хотим окружать себя людьми, которых драйвят правильные вещи, которые действуют добросовестно, даже если никто не смотрит.
