Введение
Проводить обычные интервью с соискателями на топовые позиции не имеет смысла. С их помощью вы не сможете понять, адаптируется ли будущий руководитель в новой компании (совпадут ли его ценности с ценностями компании), настроен ли он работать эффективно и качественно (какова его самомотивация), а также готов ли он меняться к лучшему и повышать свою мотивацию.
Скажем, проективное интервью (задаются отвлеченные вопросы, не связанные с соискателем) может помочь выявить ценности и другие черты характера человека. Но оно не позволит влиять на них, побудить человека меняться и совершенствоваться. Структурированное интервью тем более бесполезно: с его помощью можно лишь получить точную информацию о человеке – о его образовании, опыте работы и навыках.
Тут нужны другие методики. И лучше всего подходит мотивационное интервью. Именно оно даст представление о личности человека, и подкорректирует его внутренние принципы, побудит пересмотреть свои взгляды и подходы к работе. И поможет не ошибиться с претендентом на важную позицию.
Суть и основные положения мотивационного интервью впервые были описаны американским психологом Вильямом Миллером в журнале «Поведенческая психотерапия» в 1983 году. За время, пошедшее с тех пор, технологию интервью стали использовать HR-менеджеры, занимающиеся подбором и оценкой персонала.
Речь в этой книге пойдет о том, как адаптировать мотивационное интервью для оценки кандидатов на топовые позиции.
История вопроса
Изначально мотивационное интервью предназначалось для того, чтобы избавлять от алко- и наркозависимости. Технологию интервью разработали психотерапевты, чтобы ненавязчиво подталкивать людей с вредными привычками – пристрастием к алкоголю, употреблением наркотиков – к изменениям. Иначе говоря, людям помогали сначала осознать проблему, а затем постепенно формировать внутреннюю установку решать ее, иначе говоря, избавиться от вредных привычек.
Повторим, что суть и основные положения мотивационного интервью впервые были описаны американским психологом Вильямом МИЛЛЕРОМ в журнале «Поведенческая психотерапия» в 1983 году.
Структура мотивационного интервью: шесть этапов
Первый и второй этапы – вводные, на третьем и четвертом Вы наращиваете доверие кандидата, из-за чего он лучше раскрывается, на пятом и шестом обсуждаете, что беспокоит кандидата (это показывает степень его мотивации и профессиональной уверенности), определяете, способен ли он меняться и знает ли, как действовать для этого.
Этап 1. Знакомитесь и заводите разговор. Поприветствуйте кандидата и попросите рассказать не об опыте вообще, а о том, что, по его мнению, можно рассматривать как успех и что – как ошибки. Уточните, сделал ли он какие-либо выводы.
Этап 2. Рассмотрите вместе с кандидатом его типичный день. Задавайте наводящие вопросы, чтобы кандидат анализировал то, о чем говорит: «Из-за чего Вы обычно расстраиваетесь?», «Что Вас радует?». Это позволит Вам составить портрет кандидата, выявить степень его эмоциональности и раздражительности, конфликтность и стрессоустойчивость.
Этап 3. Предложите поговорить о плюсах и минусах управленческой работы. Развивайте тему, более детально обсудите то, о чем начали говорить на предыдущем этапе, подталкивайте кандидата к рассуждениям. Указывая на плюсы, он обнаружит, что для него важно (как позитив) и что его больше всего мотивирует. А говоря о минусах, обозначит проблемы в своей работе и характере. Задавайте уточняющие вопросы: «Как Вы отстаивали свои принципы?», «Какая форма управления Вам ближе: авторитарная или демократическая?».
Этап 4. Расскажите поучительные истории о других руководителях, изменивших стиль поведения и управления. На примерах покажите, что руководитель может добиться большего, если постоянно развивается и воспринимает новые задачи как вызов, смело берется за новые проекты.
Этап 5. Обсудите будущее, возродите планы, мечты и цели. Цель этого (если есть необходимость) – показать, что те установки, которые есть сейчас у человека, не позволяют ему достигать желаемого. Это может подействовать на кандидата мотивирующе. Он захочет стать более деятельным, чтобы добиваться лучшего. Спросите: «Как Ваши планы соотносятся с работой в нашей компании?», «Вы считаете, что корпоративные ценности нашей компании понятны Вам и не помешаю Вам раскрыться?».
Этап 6. Поддержите кандидата, если он осознал свои ошибки и готов меняться.
Скажите, что Вы понимаете, как сложно принимать решения о выборе работодателя. Затем обсудите, как он собирается действовать дальше: «Каким будет Ваш следующий шаг?». Велика вероятность, что кандидат сам скажет: «Я хочу прикинуть, что и как я смогу сделать в Вашей компании, составить некий план и обсудить его с Вашим руководством». Считайте, что цель достигнута.
Займите роль слушателя, говорите ненавязчиво. Не давайте советов, не делайте выводов
Ваша роль в мотивационном интервью – быть наблюдателем, лишь направлять разговор в нужное русло. Создайте комфортную обстановку, чтобы кандидат расслабился и был откровенным, демонстрируйте спокойствие, ведите разговор мягко и ненавязчиво. Показывайте, что готовы понять собеседника. Тогда он охотнее начнет рассказывать о своей жизни и работе.
Ни в коем случае не давайте оценок тому, о чем рассказывает кандидат (ни положительных, ни отрицательных), не выдавайте своих умозаключений и советов, не давите на собеседника. Если, к примеру, Вы сделаете такое замечание: «Получается, Вы завалили тот проект», то у соискателя возникнет естественное желание спорить с Вами или даже нагрубить и прервать беседу. Ведь Вы говорите с людьми амбициозными и властными – претендентами на высшие позиции в компании. Избегайте основных ошибок, которые нередко допускаются HR-ами, которые проводят мотивационное интервью. Вот некоторые из них.
Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru
