Как и многим практикующим менеджерам мне довелось провести несчетное количество встреч с бизнесменами, владеющими и управляющими разными по размеру компаниями. Благодаря этому, удалось ознакомился с достаточно внушительным количеством приемов, которые они применяли для того, чтобы развить свой бизнес и повысить продажи.
В силу профессии мне посчастливилось также встречаться с людьми, которым удавалось выйти из довольно серьезных кризисов. Судя по их рассказам, очень часто решение задач в переломный период напоминало тушение пожара ведрами. Отдельно взятый антикризисный менеджер отчаянно «лечил головную боль», а не устранял фундаментальные причины заболевания. Их истории были полны сожаления о потерях. Однако были и такие, которые достаточно системно подходили к урегулированию архисложных задач. При всем разнообразии поведанных случаев, их отличало нечто общее. Все они были довольны своими достижениями. Стоит ли удивляться, что эти менеджеры олицетворяли в глазах коллег успех и заслуженно получали признание бизнес-сообщества.
Я неоднократно интересовался, что помогло им достигать выдающихся результатов? Интересное наблюдение. Люди, находящиеся на гребне славы, обычно охотно делятся своими историями. Часто приходилось выслушивать увлеченный рассказ о чудесной книге, потрясающей лекции или увлекательном тренинге, которые помогли решить конкретные проблемы бизнеса.
Прислушавшись к советам, я добросовестно прочитал множество рекомендованных книг, прошел приличное количество обучающих мероприятий. Потом наступил период анализа и обобщения познанного. Меня ждало интересное открытие. Все источники носили достаточно узкоспециализированный характер, а некоторые были, прямо скажем, взаимоисключающими. Каждый в отдельности являлся по-настоящему ценным. Но, к сожалению, ни один не давал общей системы, которая помогла бы построить продажи от начала до конца.
Отправные точки любой методики начинались внутри процесса продажи в широком его понимании. Постараюсь пояснить, что я имею в виду. Представьте, что вы решили построить загородный дом. Но ведь строительство коттеджа не начинается в тот момент, когда экскаватор зачерпывает на участке первый ковш грунта.
Отправным моментом возведения жилища является желание семьи иметь свой собственный дом!
Если вы согласитесь с приведенным примером, то и в дальнейшем ход размышлений по содержанию книги будет вам понятен.
Предлагаю вместе задумываться, а где начинаются продажи? Все мы знаем, что продажи – это разновидность обмена. Если у вас есть что-то, чем вы можете поделиться, а у кого-то есть то, что вам нужно, то можно попробовать совершить взаимовыгодное действие. По результатам обмена каждая из сторон, исходя из своих приоритетов, будет ощущать себя довольной или не очень.
В процессе обмена чего-то нужного на деньги, как некий эквивалент стоимости, возникает та самая выручка, которая очень часто выступает главным мерилом успешности продаж.
В какой момент появляются первые проблемы, влияющие на выручку?
Можно копать глубоко, а можно хватать по верхам. Наиболее часто мы сталкиваемся с упрощенным подходом при ответе на подобный вопрос. Основным фактором является неудовлетворенность от результатов деятельности продающего подразделения.
Почему не идут продажи? Это основной вопрос для генерального директора и собственников бизнеса.
Так что мы понимаем под выражением «не идут продажи»? Давайте определимся. По сути, мы имеем классическую проблему – несоответствие результатов ожиданиям. На мой взгляд, лучшее что можно предложить для разрешения подобной ситуации, так это осуществить ее декомпозицию, разложить составляющие процесса «по полочкам». Когда удается отделить зерна от плевел, картина становится ясной и понятной. Тогда появляется возможность определить причинно-следственные связи, которые мешают достигать желаемых результатов.
Согласитесь, редко можно встретить собственников бизнеса, которые на 100% удовлетворены тем, как у них идут дела. Но, помимо субъективных оценок, есть и объективные свидетельства неблагоприятных тенденций. В частности, кризис в продажах проявляется в том, что все большее количество продавцов не справляются с поставленными руководством задачами. В одном из бизнес-обзоров Harvard Business Review была опубликована статистика, что в наши дни более 60% продавцов не выполняют планы. Такие впечатляющие цифры заставляют искать ответы на актуальные вопросы во всех сферах деятельности, окружающих процессы реализации продуктов, товаров и услуг.
Думаю, что не погрешу против истины, если буду утверждать, что большинство директоров не довольны своим отделом продаж. Это одна из постоянных проблем, которые сдерживают развитие бизнеса. Где взять сотрудников, которые будут отлично продавать? Советую присмотреться к своему персоналу и самому начинать действовать.
Как первое лицо компании может повлиять на ситуацию? Это зависит от того, какую роль он для себя избирает. Чаще всего действия директора заключаются в постановке задач или, что тоже не редкость, взбучке директору по продажам или РОПу (должность обусловлена размером бизнеса, но суть не меняется). Потом следует период ожидания, когда круги разойдутся по воде и вернутся с заданным результатом. Но вот не всегда итог оказывается желаемым.
Поделюсь личной историей, которая произошла несколько лет назад.
Новая компания. Проблемный филиал. Низкие продажи и большие проблемы с погашением задолженности. Всем, кто занимался антикризисным управлением, примерно понятно с каким перечнем разноплановых задач сталкиваются в такой ситуации. Не стану перечислять все, лишь остановлюсь на изменениях, которые произошли за полгода в розничном направлении.
Ресурсы, которыми я располагал в головном офисе, были представлены заместителем по розничному направлению, главным специалистом и тремя продавцами. Плюс еще сеть офисов продаж.
Исследование
В самом начале провел встречу с каждым сотрудником направления. Побывал в основных офисах продаж. Выяснил, что думают сотрудники о ситуации. Постарался разобраться, в чем мотивация каждого, что мешает работе и что можно было бы улучшить. Обратил внимание, что ни заместитель по рознице, ни главный специалист не озабочены низкими показателями продаж. Упоминают их вскользь. Поинтересовался мнением представителей смежных подразделений о руководстве и рядовом персонале розницы. Основной выявленный лейтмотив – все хорошо. Но результаты ведь плачевные! Обратил внимание, что о руководстве подразделения лучше всех отзывалась главный бухгалтер.
