Дэвид Кот - Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell

Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell
Название: Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell
Автор:
Жанры: Истории успеха | Советы от гуру | Бизнес-стратегии
Серия: Top Business Awards
ISBN: Нет данных
Год: 2022
О чем книга "Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell"

От владельцев кофеен у метро до СЕО крупнейших компаний из списка Fortune 500 – все управленцы сталкиваются с одной и той же дилеммой. Сосредоточиться на краткосрочных целях, приносящих быстрый профит, или на долгосрочном планировании, без которого у организации не будет будущего? Дэвид Кот, 16 лет занимавший пост главы холдинга Honeywell, представляет собственный подход к управлению. 10 бизнес-стратегий, предложенные в этой книге, помогут вам найти баланс между краткосрочными и долгосрочными целями, оздоровить корпоративную культуру и улучшить финансовые показатели.

В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

Бесплатно читать онлайн Побеждаешь сегодня – побеждаешь завтра. 10 бизнес-стратегий для баланса между краткосрочными и долгосрочными целями от экс-главы Honeywell


Моей большой шумной семье, замечательным людям. Старшим ее представителям: маме (ей 86 лет, и она не сдается) и отцу (давно ушедшему). Двум моим сыновьям, Райану и Джону; их женам, Хизер и Кристел; и восьми внукам: Ханне «Банане», Ксавье из «Людей-Икс», Саманте, Мэтью, Роберту «Скитеру», Аделине «Адди-Лайон», Джейкобу и Кайе «Кайе-Гатор», которые делают продолжение рода таким веселым занятием. Особая признательность моему сыну Райану, так напугавшему меня своим предстоящим появлением на свет, что это стало толчком для начала моей карьеры. Моей замечательной любящей жене Морин, которая много лет вдохновляла меня на написание книги и всегда знает, как следует поступить. Это не шутка.

David M. Cote

Winning Now, Winning Later

How Companies Can Succeed in the Short Term While Investing for the Long Term

* * *

Все права защищены. Книга или любая ее часть не может быть скопирована, воспроизведена в электронной или механической форме, в виде фотокопии, записи в память ЭВМ, репродукции или каким-либо иным способом, а также использована в любой информационной системе без получения разрешения от издателя. Копирование, воспроизведение и иное использование книги или ее части без согласия издателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.


© 2020 by David M. Cote

Published by arrangement with HarperCollins Leadership, a division of HarperCollins Focus, LLC.

© Шереметьева В., перевод на русский язык, 2022

© Оформление. ООО «Издательство „Эксмо“», 2022

Введение

Любой руководитель рано или поздно оказывается перед стратегически важным выбором: сделать упор на достижение краткосрочных целей или долгосрочных? Сосредоточиться на обозримом будущем – и не брать в расчет, что ждет компанию через годы? Или реализовывать глобальные планы – и тогда прощай квартальные и годовые итоги?

Чаще всего выбирают первый путь и управляют бизнесом от квартала к кварталу. Это наносит ущерб долгосрочным результатам, потому что никто из сотрудников на них не сфокусирован. Конечно, проповедующие этот метод красноречиво заявляют о приверженности долгосрочным целям. Они упоминают рост компании, ориентированность на результат, конкурентоспособность продукта и прочие не особо конкретные характеристики. Когда же дело доходит до проработки планов и распределения ограниченных ресурсов, их взгляд охватывает только оперативные задачи. Все, намеченное за пределами текущего года, таких руководителей не интересует. И они считают, что выбора у них нет! Поскольку «важнее угодить боссам и акционерам сегодня, а не завтра».

На самом деле доводов хватает в пользу достижения как краткосрочных целей, так и долгосрочных. Скажем, обширное исследование McKinsey показало, что в 2001–2014 годах у фирм с долгосрочными стратегиями выручка и прибыль были практически вдвое выше, чем у фирм с краткосрочными (1). Но при этом две трети директоров в рамках другого исследования сообщили, что за последние годы «давление по поводу краткосрочных результатов со стороны руководства усилилось» (2).

Но что, если я скажу, что необязательно выбирать? Необязательно разрываться между стабильным завтра и надежным послезавтра. Напротив, нужно усердно работать над первым, постоянно держа во внимании второе.

Каким-то образом мы убедили себя, что можем инвестировать в будущее, только если забудем о краткосрочных результатах. Но это не так. Невозможно сделать работу на ближайшие несколько месяцев продуктивной, не зная, чего нужно достичь через несколько лет. Иначе это будет труд вхолостую, и он не приведет к значительным изменениям. Верно и обратное: не получится реализовать глобальные, долгосрочные планы, не визуализируя их в виде этапов и задач поменьше.

Одинаково высокие показатели одновременно в краткосрочной и в долгосрочной перспективе только кажутся взаимоисключающими. Грамотный руководитель, ориентированный на успех организации, должен прогнозировать на периоды, различные по длительности. Равно как и должен приводить команду к достижению целей на всех этих периодах. Книга, основанная на многолетнем управленческом опыте Дэвида Кота, поможет вам стать профессионалом и в том, и в другом.

Моя борьба с шорт-термизмом

В начале моей карьеры, когда я занимал различные финансовые и управленческие должности в компании General Electric, мы с коллегами были одержимы желанием достичь нужных показателей в текущем квартале или году. Мы готовы были задуматься о следующем годе, только когда были вынуждены это делать. Я не видел большого смысла в такой зацикленности на сегодняшнем дне в ущерб дню завтрашнему. Большую часть года наши дела шли хорошо, и мы дополнительно нанимали тысячу человек, чтобы ускорить рост. Потом, в октябре и ноябре, мы строили планы на предстоящий год и понимали, что не добьемся успеха, если не уволим тысячу человек. И мы это делали, разрушая наш бизнес и жизнь этих людей. Я спрашивал себя: «Почему мы не подумали заранее и не наняли, скажем, двести человек вместо тысячи?» И все же, как и большинство руководителей, мы не думали, что у нас есть выбор. Мы усердно работали, делали все, что могли, и не видели другого выхода.

Возможность измениться как руководителю представилась мне в феврале 2002 года, когда я стал генеральным директором промышленного конгломерата Honeywell, компании стоимостью 22 миллиарда долларов с интересами в аэрокосмической отрасли, системах управления, автомобилестроении и химической промышленности. В последние годы компания испытывала трудности из-за неудачного слияния с AlliedSignal в 1999 году, смены генеральных директоров и безуспешных попыток продать Honeywell сначала компании United Technologies Corporation, а затем корпорации General Electric. Но судя по словам специалистов по подбору кадров, представителей руководства и других людей, а также на основе того, что я смог понять благодаря собственному анализу, у компании было несколько хороших подразделений, которыми просто плохо управляли. Если бы кто-то вмешался, стабилизировал организацию и сосредоточился на будущем, то результаты деятельности Honeywell сразу бы улучшились.

В первые месяцы работы, когда я начал знакомиться с Honeywell и ее деятельностью, я обнаружил, что у компании не было надежного фундамента – был только фасад. Фирма была на грани полного краха. У нее накопились миллиардные неурегулированные обязательства в связи с загрязнением окружающей среды и по «асбестовым» искам, недостаточно финансировался корпоративный пенсионный фонд, укоренился настрой «лишь бы закрыть квартал»; в организации шла «война культур», не хватало лидеров, не было инициатив в отношении процессов, которые сделали бы нас более эффективными, не было инициатив по глобализации, способствующих закреплению на мировых рынках, не хватало инвестиций в новые продукты и услуги, и этот список можно продолжать и продолжать.


С этой книгой читают
«Кремлевская школа переговоров» приобрела мировую известность из-за особо жесткого стиля ведения переговоров, которого придерживались ее адепты. Эта книга рассказывает о главных постулатах рассматриваемой школы и описывает различные техники ведения агрессивных переговоров. Игорь Рызов – один из ведущих российских экспертов в области ведения переговоров. За 18 лет опыта ведения коммерческой деятельности ему приходилось слышать «нет» чаще, чем в св
Успешная компания начинается не с миллионных инвестиций, она начинается с вопроса «ПОЧЕМУ?» – уверен автор бестселлера «Start with why» Саймон Синек.Есть лидеры и компании, которые пользуются популярностью и имеют определенный успех. А есть те, которые способны вдохновлять других и вести за собой. Последним удается это благодаря тому, что они знают, ПОЧЕМУ существуют. Они имеют высокие цели, бросают вызов обществу, они знают, ПОЧЕМУ делают свое д
Перед вами – интерактивная книга-тренинг по переговорам. В ее основе лежит сильная теоретическая база, которую отлично дополняют яркие, живые примеры и упражнения. Книга построена таким образом, что сразу после выполнения задания вы можете получить обратную связь от автора с ценными комментариями и замечаниями. С ее помощью вы изучите основные стратегии перехвата, удержания и управления вниманием в сложных переговорных ситуациях, а также отработа
Nike – один из самых узнаваемых мировых брендов. Создатель компании – Фил Найт – один из богатейших людей, хотя еще в юности он не мог себе позволить купить кроссовки Adidas. 50 лет назад студент Орегонского университета и бегун на средние дистанции Фил Найт занял у отца 50 баксов и начал перепродавать кроссовки из Японии. Сегодня годовой оборот компании Nike составляет 30 миллиардов долларов. А пара «найков» найдется в шкафу у каждого – от прези
Молодой человек изобретает "вечный двигатель". Он мог бы стать миллиардером, но жизнь вносит свои коррективы…
Как маме, особенно одинокой, воспитать «настоящего» мужчину? И что вообще такое «настоящий мужчина»? Кто это определяет: сам человек или общество? Существует ли тот самый эталон, к которому надо стремиться? Или все-таки он для каждого свой? Многие женщины пытаются найти ответы на эти вопросы. У каждой свой путь, каждая старается сделать лучшее для своего ребенка, помочь ему встать на ноги и обрести собственную дорогу. Что-то удается, что-то оказы
Это саммари – сокращенная версия книги «Неразумное гостеприимство. Удивительная сила давать людям больше, чем они ожидают» Уилла Гуидары. Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.Уиллу Гуидаре было 26, когда он взялся руководить рестораном Eleven Madison Park – пивным заведением среднего разлива в Нью-Йорке. За 11 лет Уилл сделал его лучшим рестораном высокой кухни в мире. Это стало возможно благодаря тому, что Гуидара решил сосредоточитьс
"Стратегия успеха. Руководство для опытных предпринимателей" – это практическое руководство, созданное для тех, кто стремится вывести свой бизнес на новый уровень. Книга охватывает ключевые аспекты предпринимательства, включая разработку успешных стратегий, управление финансами, выход на международные рынки, использование инноваций и построение сильного бренда. Реальные кейсы известных компаний, проверенные инструменты и практические советы помог
Если бы старые сказки рассказывали сегодня – как бы они прозвучали? Современная интерпретация знакомых с детства историй.
И снова стихи о любви, о лете, о тишине, о судьбе. И много другого из того, что приходит в голову в ночной нереальности. Юмор, любовь и боль видны в этих стихах. Мир любви и природы завораживает, и хочется читать дальше и дальше, это стихи века прошедшего и стихи наших дней. В то же время это нечто несерьёзное, я бы даже сказал хулиганское. Решайте сами…
Это своеобразный экскурс немало повидавшего на своём веку поэта в прожитое и пережитое, ностальгия по ценностям, оставшимся, увы, в прошлом. И прежде всего автор с болью в сердце вспоминает о своём печальном детстве, пришедшемся на годы войны.От дней минувших автор логически переходит к современности, в которой, увы, тоже отнюдь не всегда и всё ей видится в радужных тонах, огорчая ранимую душу поэта.Автор призывает жить в гармонии с окружающей ср
Хотите увидеть Нью-Йорк глазами 27-летней московской модницы и подсмотреть ее личную жизнь? Так сказать "Секс в большом городе" по-русски. Как изменилась судьба москвички после года, проведенного в Большом Яблоке? Вам интересно, почему книга называется «Семь тысяч четыреста семьдесят четыре»? Полсотни свиданий, расставаний и одна свадьба… Правдивая история, целиком основанная на личном опыте. Вся книга состоит из писем в Москву, набранных в прогр