Артём Нагуманов - Создаём вселенную: управление проектами

© Артём Нагуманов, 2018

ISBN 978-5-4493-3622-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Всё, о чём говорится в этой книге, происходило со мной в действительности и является моим жизненным опытом. Как показывает практика, очень немногие люди пользуются опытом других, наступая на одни и те же грабли и падая в те же самые ямы. Кто-то считает, что должен сам допустить те или иные ошибки и сам же их исправить, однако многим свойственно забывать, что человеческая жизнь очень коротка и можно попросту не успеть сделать всё, что задумано. Другое заблуждение заключается в том, что порой люди переоценивают свои возможности и думают, что смогут разрешить какой-то вопрос, опираясь на свои знания и умения. К сожалению, зачастую это приводит к неудачам.

У меня иной подход: я стараюсь максимально использовать опыт других людей. Ведь практически все проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, уже были кем-то решены, и просто глупо не воспользоваться этими решениями. Возможно, кто-то из вас в ответ на это скажет, что тогда остановится саморазвитие, – и будет абсолютно неправ. Как правило, при использовании какого-то готового решения в процессе его применения необходимо вносить всевозможные корректировки, доработки, делать подгонку под конкретную ситуацию, тем самым еще более глубоко вникая в проблему. В итоге предлагаемое решение будет более качественным и проработанным. Приведу простой пример: представьте, что вы построили дом и встал вопрос в прокладке электропроводки. Можно придумать самостоятельно, как лучше выполнить прокладку, провести её по минимальным маршрутам, чтобы сэкономить кабель, и в результате получить пожар, когда вы будете вешать картину и случайно наткнётесь шурупом на кабель в стене. Чтобы этого не произошло, необходимо пользоваться стандартами и принципами, разработанными для прокладки кабелей. Они написаны исходя из опыта тех, кто постоянно сталкивался с теми же проблемами, с которыми столкнетесь и вы, вследствие чего, возможно, лишитесь дома из-за пожара. Когда мне поступала та или иная задача, я всегда брал небольшую паузу, чтобы остановиться, оглядеться по сторонам и подобрать наиболее подходящее решение. И, следуя такому простому правилу, достиг таких успехов, которых большинство людей не достигнут никогда. Почти всегда подобранное решение необходимо подстраивать под условия своей задачи. Это не всегда бывает просто, но именно таким образом вы можете в полной мере раскрыть свой потенциал как инженера, управленца, специалиста. Используя данный подход в реальных задачах, я получил уникальный опыт и хочу поделиться им с вами. О своих результатах, о победах и поражениях я буду рассказывать на протяжении всей книги. В ней будут рассматриваться как общие вопросы управления, так и конкретные технические детали. Данный материал будет интересен менеджерам, техническим специалистам, ИТ-директорам, а также всем, кому не безразличны отрасль строительства дорог в России и влияние на неё информационных технологий.

Я прошёл длинный путь – от специалиста до ключевого руководителя. Глядя на себя со стороны, однозначно могу сказать, что большинство принятых мною решений верны. В книге я постараюсь показать реальные задачи и сложные ситуации, а также пути их решения.

Начиная писать книгу, я планировал «смешать» свой опыт работы на разных предприятиях и проектах – он всегда был весьма эпичным и заслуживающим внимания, – но, проанализировав всё, о чём я хотел рассказать, пришёл к выводу, что достаточно взять определённый временной промежуток – и в нём будет немало ярких и интересных событий. Всё, о чём я буду писать, относится к одному предприятию – самому крупному, в котором я когда-либо работал. В результате работы над книгой получилось своего рода руководство к действию, как в сложных условиях выполнять проекты любого масштаба. В то время меня не покидало ощущение, будто я смотрю на себя со стороны и кого-то сам себе напоминаю. Эта мысль не давала мне покоя долгое время, пока однажды я не понял, с кем из персонажей я себя ассоциировал. Им оказался небезызвестный мистер Томпкинс из «Романа об управлении проектами» Тома Демарко – с той лишь разницей, что всё происходящее было реальностью, я был вынужден находиться в омуте событий и искать пути решения проблем, которые сыпались на меня как из рога изобилия. В книге не будет никакой «воды» – я постараюсь доносить свои мысли простым языком, который будет понятен всем. Итак, начинаем!

Для начала давайте определимся, что же мы всё-таки будем называть холдингом. Одно из классических определений данного термина может звучать так: «Холдинг – структура коммерческих организаций, включающая в себя материнскую компанию и сеть мелких дочерних компаний, которые она контролирует». Но откуда же берутся все эти компании? Что должно произойти, чтобы они начали объединяться? На самом деле причин может быть множество, начиная от покупки крупными компаниями более мелких и заканчивая принуждением войти в холдинг под угрозой потерять рынок сбыта или клиентов.

Я стал свидетелем и участником событий, которые привели к рождению крупного холдинга по строительству и содержанию автомобильных дорог и мостов. В холдинг входит 40 подразделений, общая численность сотрудников – 4000 человек, имеются 2500 единиц колёсной и строительной техники, собственные карьеры инертных материалов, дробильные комплексы, асфальтобетонные заводы, производство дорожных знаков, барьерного ограждения, железобетонных изделий и мостовых конструкций. Все подразделения находятся в разных местах Свердловской области. Они территориально отдалены друг от друга.

На момент моего прихода в холдинг он представлял собой несколько отдельных юридических лиц, каждое из которых жило по своим законам. О какой-либо ИТ-инфраструктуре не было и речи, не говоря уже о централизованных системах учёта и управления. Но тогда мне ещё только предстояло узнать реальное положение дел. Не было ничего, даже телефонного справочника, через который можно было бы выйти на руководителей региональных подразделений. Единственное, что было, – это записная книжка Макса, одного из руководителей холдинга. Из этой книжки можно было получить хоть какие-то контакты для налаживания связей с региональными подразделениями. Макс поставил перед собой одну, но очень важную задачу: зарабатывать деньги. Здесь хотя бы есть понимание, к чему стремиться. Моя задача на первый взгляд была понятна: создать ИТ-инфраструктуру, купить компьютеры, объединить всё в одну информационную систему и на этой базе построить систему управления предприятием Но, поразмышляв дальше, можно задать вопрос: «Зачем?». А ведь верно: всё работает, дороги строятся, люди получают заработную плату. И тут возникает вопрос: почему же тогда в России такие плохие и дорогие дороги, если процесс налажен и люди трудятся не покладая рук? Хороший вопрос. Может быть, всё не так, как выглядит снаружи, и есть какие-то скрытые факторы, из-за действия которых мы никогда не видели хороших дорог. Я предположил: всё, что сейчас есть, работает крайне неэффективно. Но как же исправить ситуацию? За тысячелетнюю историю страны это сделать не получилось – так почему же должно получиться сейчас? Такие вопросы я задавал сам себе и Максу на постоянных переговорах, целью которых было понять, что мы будем делать дальше. Путём обсуждения этих вопросов постепенно был определён круг задач для ИТ-директора и его будущего отдела. Решение этих задач сулило повышение эффективности такой огромной и запутанной отрасли, как строительство автомобильных дорог России.