Издано с разрешения Pearson Education Inc.
Ken Blanchard, Sheldon Bowles
Raving Fans
A Revolutionary Approach to Customer Service
© Blanchard Family Partnership and Ode to joy Limited, 1993
Authorized translation from the English language edition, entitled RAVING FANS; ISBN 0688123163; by Ken Blanchard and Sheldon Bowles.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the copyright holder.
RUSSIAN language edition published by MANN, IVANOV, AND FERBER PUBLISHERS. Copyright © 2014, as authorized by Pearson Education, Inc.
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».
* * *
У всех успешных организаций есть одна общая черта: они сфокусированы на клиентах. Не важно, компания это, частная практика, больница или государственное ведомство, – успех приходит к тем и только к тем, кто одержим обслуживанием клиентов. Это давно уже не секрет. В заявлениях компаний о миссии, в их годовых отчетах, в лозунгах, развешанных на стенах, а также на тренингах и даже в телевизионных передачах провозглашается, что клиенты превыше всего. Но, говоря словами Шекспира, мудрость эту «похвальнее нарушить, чем блюсти»[1]. Если называть вещи своими именами, то обычно обслуживание клиентов – полный отстой.
А чему удивляться? Посмотрите, как мы обучаем наших менеджеров. В университете у нас были курсы маркетинга, где мы изучали поведение потребителей. Преподавание строилось на том, что общество – это группа безмозглых покупателей и при должной рекламной поддержке и продвижении им можно продавать в огромных количествах все что угодно. Читая лекции в разных уголках страны, я с сожалением отмечаю, что так до сих пор думают многие молодые менеджеры. Конечно, реклама, позиционирование продукта, ценовые стратегии, нацеленные на завоевание доли рынка, – все это важно. Однако продукты и услуги не продают – их покупают.
Поскольку в основном обслуживание клиентов у нас ужасающе низкого уровня, Америка созрела для революции. И пусть мы пока повторяем заявления о миссии и лозунги с плакатов на стене, признание необходимости качественного обслуживания уже налицо. Все чаще руководители компаний помещают клиентов в начало системы координат, и их успех становится путеводной звездой для всех прочих. Пять – восемь лет назад нас чуть не накрыла волна заботы о качестве. Но оказалось, и этого недостаточно. Сегодня волна борьбы за улучшение обслуживания клиентов поднялась даже выше, чем волна заботы о качестве, и, когда она накатит на нас, те, кто окажется к этому не готов, будут смыты и канут в Лету.
Всем тем успехом, сопровождающим мой бизнес, мои книги, публичные выступления и благотворительные организации, с которыми я сотрудничаю, я обязан заботе о клиентах, – тому, что вижу их индивидуальность и стараюсь понять все их потребности. Хотел бы я прочесть «Горячих поклонников» несколько лет назад! Это одна из лучших книг Кена Бланшара. Книга действительно очень хороша. Авторы взяли важную и сложную тему, убрали все лишнее, кроме сути, и представили фундаментальные истины в простой, понятной и забавной форме. В деле завоевания горячих поклонников вашим ориентиром, как и моим, станет мантра «Решите, выясните, сделайте».
Не представляю, кто мог бы лучше написать об этом, чем Кен и Шелдон. Мы знакомы больше десяти лет по совместной работе в Организации молодых президентов – образовательной ассоциации руководителей моложе сорока лет, управляющих компаниями со штатом более пятидесяти человек и выручкой свыше пяти миллионов долларов. Мы с Шелдоном были ее членами, а Кен – ведущим преподавателем с 1977 года. Именно «пинок» Кена побудил меня написать «Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо»[2], а в ходе работы над книгой он был моим консультантом. У него непревзойденный талант представлять сложные вещи в простой форме, в результате чего люди получают истинные жемчужины мудрости и могут тут же применить их на практике. А Шелдон вместе с командой, которую он просил обязательно упомянуть, построил универсальную сеть бензозаправок Domo, славящуюся великолепным обслуживанием клиентов.
Конечно, читать эту книгу легко и весело, но главная ее мысль чертовски серьезна. Поэтому я собираюсь подарить по экземпляру всем сотрудникам Mackay Envelope Corporation. То же самое нужно сделать каждому, кто хочет создать армию горячих поклонников и наслаждаться успехом.
Спасибо, Кен и Шелдон. Предложение написать это предисловие – огромная честь для меня. Но у меня есть одна просьба. Пожалуйста, пожалуйста, пожалуйста, не говорите ничего о горячих поклонниках моим конкурентам!
Харви Маккей,
основатель Mackay Envelope Corporation,
автор книги «Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо»
Паника. Бешено бьется сердце. Ладони стали мокрыми. На ватных ногах он обошел свой новый кабинет – кабинет регионального менеджера.
Он, конечно, предполагал, что ответственность ляжет на него тяжким бременем, но не рассчитывал услышать то, что заявила президент компании. Желая доказать, что достоин этой должности, он пообещал ей бороться за качество в своем департаменте. Тотальное качество.
– Отличная идея. Но фокус слишком узкий, – отрывисто сказала президент. – Качество, то есть то, насколько хорошо работает наш продукт и как это соотносится с ожиданием клиентов, – всего лишь один из аспектов их обслуживания. Оно должно охватывать все их потребности и ожидания.
А затем добавила тихо, но твердо:
– Помните, наша компания держится на обслуживании клиентов. Если бы это понимали те, прежние, мы бы с ними не расстались. Верю, что у вас получится лучше.
Он знал, что «теми, прежними» она назвала трех региональных менеджеров, последовательно занимавших этот кабинет до него. Каждый продержался около восьми месяцев. Он также понимал, что те, прежние, знали об обслуживании клиентов гораздо больше его. Интересно, есть ли у него шанс удержаться на этой должности?
