Smart Reading - Ключевые идеи книги: После меня – продолжение. Акин Онгор

Оригинальное название:

BendenSonra Devam

Автор:

Akin Öngör

www.smartreading.ru

В противовес распространенному подходу «после меня хоть потоп» экс-президент турецкого банка Garanti Акин Онгор говорит о важности соблюдения принципа «после меня – продолжение». «Если успех имеет продолжение, значит, это истинный успех!» – пишет он и доказывает это собственным примером. Даже после ухода Он-гора с поста президента банк продолжил успешно развиваться: его партнером стала американская корпорация General Electric, которая к концу 2009 года, когда автор писал книгу, владела 20,8 % акций Garanti.

В своей книге Онгор описывает преобразования, проведенные в течение 10 лет его руководства банком. В саммари мы расскажем о самых заметных из них, которые привели Garanti к званию «самого лучшего банка в мире».

Отметим, что автор взялся за написание «После меня – продолжение» спустя несколько лет после того, как перестал быть президентом Garanti, так как сначала хотел убедиться, что все внедренные им изменения пошли банку на пользу.

В июне 1990 года, когда Акин Онгор занимал должность вице-президента банка Garanti, ему впервые позвонил владелец банка (председатель совета директоров) Айхан Шахенк. До этого Онгор никогда с ним не общался. Руководители договорились встретиться на следующее утро в отеле Hilton в 7.00 (Шахенк был чрезвычайно пунктуальным «жаворонком»).

За завтраком с чаем на специальной воде и особым медом, которые лично подавал шеф-повар отеля, они говорили о Турции и о мире. За последующими завтраками (всего их было девять) обсуждались проблемы и пути их решения в стране, группа Doğuş Grup, которой принадлежал Garanti, возможности развития банка, положение других компаний в турецком банковском секторе, а также семья, образование и профессиональный опыт Акина Онгора.

На одном из последних завтраков Айхан Шахенк в присутствии своего сына Ферита Шахенка, бывшего тогда стажером банка, сообщил Акину Онгору, что планирует назначить его президентом банка вместо Ибрахима Бетиля, и попросил написать три-четыре страницы дальнейшего плана действий организации.

В своем плане Онгор указал, что нужно почти в два раза сократить число отделений, закрыв экономически невыгодные, и на две тысячи уменьшить количество сотрудников, чтобы затем с новыми сотрудниками открыть отделения по новым адресам. Через 10 дней после получения документа Шахенк одобрил его мысли и сказал, что сообщит, когда определится с датой его назначения президентом.

Прошли месяцы, прежде чем Шахенк снова дал о себе знать. На нервной почве у Онгора даже вскочил фурункул. В этот период ему предлагали должность вице-президента в других банках с зарплатой в два раза выше, но он лишь благодарил людей за проявленный интерес. Наконец, 29 апреля 1991 года Шахенк позвонил автору и сказал, что на следующий день встретится с владельцем Koç Group: «Если мы сможем с ним договориться, я продам банк. Если нет, нам с тобой придется самим выкручиваться, и тогда ты станешь президентом». Шахенк попросил совета: за какую цену стоит продавать Garanti. Онгор, несмотря на то что рыночная стоимость учреждения составляла $150 млн, рекомендовал продавать банк не менее чем за $1 млрд наличными. В результате 1 мая 1991 года Он-гор официально стал президентом, или, по-другому, гендиректором Garanti (приказ был напечатан на турецком и английском языках, чтобы сообщить о назначении иностранным партнерам).

После назначения Акина Онгора работа в банке велась в двух основных направлениях: внутренние коммуникации, направленные на совершенствование команды, и внешние.

В те годы одновременно реализовывалось несколько проектов, так как понадобилось бы слишком много времени, чтобы сначала завершить один, а затем запустить следующий.

В отличие от распространенного принципа «каждый сам за себя», в Garanti стали развивать командную работу.

Оглашение видения. В конце 1991 года все сотрудники Garanti получили по две брошюры, в которых освещались прогнозы будущего банка: «Банковский сектор и Garanti в свете экономического и социального развития» и «Итоги совещания руководства, посвященного планам на 1992 год». До этого персоналу не сообщали о перспективах организации.

В то время как другие банки хотели стать крупными, Garanti намеревался стать лучшим. В частности, в 1991–1994 годы – в Турции, после 1997 года – в Европе. Это означало, что банк должен стать гибким и эффективным, чтобы принести пользу клиентам (соответствовать их ожиданиям и даже превзойти их), а также акционерам, сотрудникам, обществу и окружающей среде.

Чтобы научиться прогнозировать будущее, Акин Онгор рекомендует учиться у других и всегда стремиться к успеху. Если бы он рассуждал: «Расслабься, ты уже стал президентом банка, теперь как минимум три–пять лет можешь наслаждаться своим высоким положением», то ничего из описанного в книге не произошло бы.

Повышение качества персонала. Целью постепенного уменьшения количества отделений банка с 317 до 151 (с 1991 по 1995 год) было не только сокращение расходов, но и повышение качества персонала. В 1991 году средний возраст персонала Garanti был 50 лет, и только около 10 % сотрудников можно было послать в загранкомандировку. После того как часть работников отправилась на пенсию, а большинство малокомпетентных сотрудников заменили более квалифицированными, английский язык отлично знали уже 30 % «помолодевшего» до 30,5 лет коллектива. В частности, чтобы набрать лучших сотрудников, банк проводил презентации для выпускников ведущих турецких университетов.

Для централизованного управления кадрами, контроля за назначениями на руководящие должности, уровнем образования сотрудников и эффективностью их деятельности была создана компания Humanitas.

Обучение. Для взращивания кандидатов на руководящие позиции внутри организации банк пользовался услугами лучших консультантов мира, таких как Boston Consulting Group, McKinsey, Walker, LoBue и IBM Consulting.

Так, в 1991 году Boston Consulting Group провела для президента банка и его замов курс «Управление переменами» на английском языке. А чтобы его понимали даже те, кто недостаточно владел английским, использовался синхронный перевод. При этом на одном из занятий сотрудников научили откровенности, попросив раскритиковать президента банка сначала внутри групп, а затем высказав замечания ему в лицо.

Поскольку в турецком языке даже нет аналога слова «эмпатия», менеджеры банка прошли еще и обучающий курс по коммуникативным аспектам общения.

Также в начале 1990-х в отделениях установили мониторы, на которые транслировались важные сообщения и номер факса президента. В определенные дни и часы сотрудники смотрели на них видеозаписи, созданные профессиональными кинематографистами. В том числе о правилах ухода за собой.