6.1. История, принципы, структура и тенденции управления международными финансами. Управление финансами международных альянсов
Глобализация экономики предполагает активное взаимодействие компаний разных стран. Кооперация в осуществлении исследовательских проектов или маркетинговых программ, создание совместного бизнеса повышают конкурентоспособность компаний, позволяют им осваивать новые технологии, выходить на зарубежные рынки сбыта, разделять риски и адаптироваться к требованиям антимонопольного законодательства.
Международные альянсы – наиболее интересное, перспективное решение в области стратегического менеджмента, ставшее одним из наиболее заметных и популярных феноменов нашего времени. Международные альянсы стали неотъемлемой частью современной экономической жизни во всем мире, так как имеют ряд весомых преимуществ: это дешевле, чем слияние или поглощение; предприятие испытывает меньший финансовый стресс; не столь заметны для общественности; а также отсутствие четких юридических границ, что позволяет смягчить давление со стороны антимонопольных органов.
Сложности построения концепции стратегических альянсов обусловлены «размытостью» понятия и разнообразием его определений. Можно выделить четыре подхода к данному феномену в современной экономической литературе.
1. Определяется место стратегических альянсов и более широком спектре межфирменных партнерских отношений между случайными сделками, с одной стороны, и слияниями или поглощениями – с другой.
2. Специфика альянсов увязывается со стратегическими целями участников, с созданием и укреплением конкурентного преимущества фирмы.
3. Особенности стратегических альянсов усматриваются в доступе партнеров к взаимодополняемым ресурсам и компетенциям друг друга.
4. Специфика альянсов проявляется в корпоративном управлении и контроле на основе неполных контрактов.
С учетом многообразия подходов к дефинициям мы предлагаем следующее определение:
Стратегический альянс – это объединение нескольких независимых предприятий, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие ресурсы друг друга, вместо того чтобы:
– запустить производство самостоятельно, не разделяя ни с кем более рисков и стараясь победить конкурентов;
– создать условия для слияния или присоединения компаний.
Главным критерием отнесения альянсов к стратегическим является их роль в создании конкурентных преимуществ фирмы. Если отношения с внешним партнером существенно влияют на развитие фирмы, позволяют привлекать потребителей и защищать от негативного воздействия отраслевой конкуренции, то они могут считаться стратегическими. Этим они отличаются от тактических партнерств, обычных долговременных контрактов. Успех или неудача альянса может проявляться, например, в динамике котировки акций, в доступе к критическим ресурсам и знаниям.
Стратегические альянсы требуют крупных вложений в развитие межфирменных отношений например, в размещение производств и складов, в совместимость корпоративных стандартов и инфраструктуры, в согласованное обучение персонала, в межфирменные коммуникации и преодоление культурных барьеров. Они могут обязывать руководителей фирм раскрывать свое ноу-хау партнеру-конкуренту ради достижения более важных стратегических целей глобального развития и защиты от других соперников на рынке. В стратегических альянсах доверие выступает экономическим фактором. Наконец, альянс не может быть стратегическим лишь для одной стороны. Он должен быть сбалансированным и в идеале обеспечивать конкурентные преимущества всем участникам.
Классификация альянсов зависит от выбора критерия, в соответствии с которым группируются формы межфирменного сотрудничества. К ключевым критериям, на наш взгляд, относятся следующие.
По страновой принадлежности компаний альянсы разделяются на национальные и международные.
Характеристики отраслей, представляемых участниками, позволяют выделять внутри – и межотраслевые альянсы, причем участников отличают и стадии жизненного цикла их отрасли (быстрый рост, зрелость, стагнация).
По критерию собственности выделяются альянсы как без создания форм обшей собственности (контракты с разделением риска и доходов и контракты без такого разделения), так и с участием в капитале (взаимный обмен акциями, совместные предприятия).
Еще одним базовым критерием служит сфера общих интересов, в рамках которой рассматриваются преимущественно технологические (проведение НИОКР, передача технологий, нововведения) и преимущественно рыночные (маркетинговые, защита доли рынка, доступ к дешевым ресурсам) альянсы.
По критерию механизма деятельности альянсы классифицируются в зависимости от характера связей (формальные контракты, неформальные связи) и взаимоотношений (двусторонние или многосторонние). В совокупности выделенные критерии позволяют составить «паспорт альянса» и соответственно дать его комплексную оценку.
В теоретическом объяснении соотношения между внутрифирменной организацией производства и рыночными трансакциями велика заслуга Р. Коуза. Он показал, что и то, и другое связано с соответствующими издержками, которые компания должна учитывать при принятии решений. Согласно концепции транзакционных издержек, более предпочтительно осуществление производственной деятельности внутри компании тогда, когда эффективно контролируются производственные и высоки транзакционные издержки. Наоборот, рыночные транзакции более предпочтительны при высоких производственных и низких транзакционных издержках. Международные альянсы оказываются эффективными, если связанные с рыночным обменом транзакционные издержки недостаточно высоки, чтобы стимулировать переход к вертикальной интеграции, или имеются ограничения, препятствующие консолидации (например, антимонопольное законодательство).
Результаты функционирования альянсов зависят от способности участников координировать свою деятельность на основе неполных контрактов. В работах О. Уильямсона показаны различия транзакционных издержек до принятия контракта (ex ante) и после его принятия, в процессе реализации (ex post). Первые включают затраты на составление контрактов, проведение переговоров, обеспечение гарантий, вторые – затраты на адаптацию к непредвиденным событиям и нарушениям механизма сделок в процессе реализации контрактов, организационные и эксплуатационные расходы, на обращения к третьей стороне при возникновении споров. Противодействие оппортунистическому поведению другой стороны увязывается на стадии ех ante с доступностью и достоверностью информации друг о друге, а на стадии ex post – с приверженностью партнерству и со специфическими инвестициями в рамках конкретного альянса.
