Здравствуйте, мои уважаемые читатели. Если мы с Вами не встречались раньше на тренингах, то позвольте представиться и кратко рассказать о себе.
По своему основному образованию я – военный филолог, закончил Военный Институт Иностранных языков. После завершения военной карьеры я пришел в фармбизнес, где в течение более чем 30 лет накапливал опыт работы на разных должностях: торговый представитель компании, региональный менеджер группы медицинских представителей по Москве, менеджер по эффективности продаж, тренинг менеджер, менеджер по обучению и развитию персонала и, наконец, руководитель отдела по работе с персоналом.
Работа на разных позициях в крупных фармкомпаниях (в отделах продаж и коммерческом, а также по работе с персоналом), а в дальнейшем и в качестве тренера-фрилансера, позволила мне накопить очень ценный опыт организации системы эффективных продаж и управления людьми, на который я опираюсь в ходе своих тренингов и который раскрываю в нескольких своих книгах по теории и практике фармбизнеса.
Сейчас я хочу представить Вам мой новый продукт – практический курс по развитию профессиональных навыков территориальной команды на основе эффективного полевого коучинга. Этот курс рассчитан на супервайзеров и менеджеров компаний, занимающихся продажами различных продуктов и управляющих работой территориальных команд по продажам.
В отличие от предыдущей моей книги: «СЕКРЕТЫ КОУЧИНГА ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ» новая работа построена именно как практический курс для самостоятельного развития своих навыков по организации и проведению коучинга. Для этого он содержит помимо теории вопроса практические задания и ситуативные бизнес-кейсы, решение которых позволит Вам, как сейчас принято говорить, ПРОКАЧАТЬ навыки организации и ведения результативных коучинговых сессий со своими сотрудниками в интересах развития у них навыков работы с клиентами.
Содержащиеся в данном практическом курсе «ключи» для самопроверки заданий и практических упражнений дают возможность заниматься самостоятельно и управлять сроком прохождения курса в зависимости от Вашей рабочей нагрузки.
Методика курса предполагает линейное, то есть, последовательное изучение и отработку его материалов: от уяснения теории к самопроверке и далее к отработке практических навыков в форме решения ситуативных заданий. Таким, образом, эта книга даже не для тех, кто просто хочет почитать что-то полезное, а для тех, КТО ПРИВЫК РАБОТАТЬ НАД СОБОЙ.
Очень надеюсь, что курс по практическому коучингу будет для Вас полезен и позволит отработать навыки эффективного наставника, поднять качество работы своей территориальной команды и добиться успехов в своем профессиональном и карьерном росте.
С уважением,
Андрей Бычков
Глава 1: Основы эффективной системы полевого коучинга в территориальной команде
Начать свой курс мне бы хотелось с определения предмета своего исследования и ответа на вопрос: «Что из себя представляет ПОЛЕВОЙ КОУЧИНГ»?
Если сделать запрос в Интернете, например, в Ютубе по термину «коучинг», то подавляющая часть полученных отзывов будет посвящена методикам личностного роста с привлечением для этого опытных наставников – коучей. Признавая важность данной направленности коучинга, сразу хочу сказать, что моя книга не про личностный рост и достижение успеха и гармонии в жизни. Она исследует методику управления профессиональным развитием сотрудников компаний, выполняющих задачи на определенной территории по продвижению/продажам продуктов своей компании. Это – первое отличие моего подхода к коучингу.
Второе отличие состоит в трактовке самого термина «коучинг». Дело в том, что многочисленные эксперты придерживаются разной терминологии при обсуждении вопросов профессионального развития сотрудников, используя для этого такие понятия, как инструктаж, наставничество, коучинг/научинг и др. С уважением относясь к их аргументации и, ни в коем случае, не вступая с ними в спор, отмечу, что в данной книге под коучингом понимается любая обратная связь от менеджера – руководителя своему сотруднику по итогам наблюдения за его работой с клиентом по продвижению/продаже какого-либо продукта компании с целью развития профессиональных навыков этого сотрудника. Понятие «полевой коучинг» дополняет мое определение тем, что менеджер предоставляет сотруднику эту обратную связь в ходе плановых совместных визитов к клиентам в точках продажи: в торговых точках, офисах, кабинетах врачей, аптеках и т.д., то есть в полевых условиях.
Я полностью разделяю точку зрения экспертов, что форма и содержание обратной связи для разных по опыту и мотивации сотрудников будет различна, но все эти индивидуальные особенности обратной связи буду в процессе моего исследования называть СТИЛЯМИ КОУЧИНГА или стилями коммуникации.
Поскольку название данной главы включает слово СИСТЕМА я хочу сразу подчеркнуть, что полевой коучинг, в моем понимании, не сводится лишь к поездкам менеджера по полям и совместным визитам к клиентам с последующей оценкой проведенных сотрудником визитов. Управление работой территориальной команды, часто состоящей из десяти и более сотрудников, это сложная плановая работа, требующая от менеджера не только коммуникативных, но и аналитических, а также организационных навыков. Поэтому к управлению полевым коучингом целой территориальной команды, несомненно, нужно подходить СИСТЕМНО, что мы и попробуем сделать в данной книге.
Что было бы важно для построения такой системы в территориальной команде? Я бы начал с личности самого менеджера как важной составной части будущей эффективной системы управления полевым коучингом.
Первой важной предпосылкой или основой эффективной данной системы являются лидерские качества самого менеджера, его готовность и умение работать с людьми в отличие от общих вопросов управления бизнесом. Для более глубокого изучения данного вопроса я бы посоветовал обратиться к теории известного американского специалиста по менеджменту Ицхака Адизеса, которые выделил и даже прописал буквенный код менеджера. По теории Адизеса, существует четыре типа руководителя: Производитель (=Р), Администратор (=А), Предприниматель (=Е) и Интегратор (=I). При расшифровки данного кода Адизеса следует понимать, что прописная буква обозначает слабое развитие данной компетенции у менеджера, а заглавная – сильное развитие. Например:
Paei – руководитель, у которого в большей степени развита функция Производителя, а остальные развиты посредственно.
pAei – тот, у кого в большей степени получается быть Администратором
