Рецензенты: В.П. Горшенин, д.э.н., профессор, советник генерального директора по проектам АО «НПО Лавочкина»;
Ю.О. Плехова, д.э.н., профессор, заведующий кафедрой правового обеспечения экономической и инновационной деятельности Института экономики и предпринимательства ННГУ им. Н.И. Лобачевского
Редактор Е. Деревянко
Руководитель проекта Е. Киричек
Дизайн обложки Н. Морозова
Корректоры О. Смирнова, Е. Иванова, Н. Казакова
Компьютерная верстка Т. Миронова, Б. Руссо
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
© Коляда А. А., 2023
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2023.
* * *
От автора
О чём и зачем эта книга
Я рад, уважаемый читатель, что вас заинтересовал новый уровень бизнес-стратегии и стратегического менеджмента, о котором рассказывается в этой книге. Вероятно, вы уже задумываетесь о том, как перевести управление вашей компанией на новый уровень и обеспечить её рост в эпоху современного бизнеса. Эта книга послужит вам хорошим подспорьем. В ней сконцентрирован мой более чем 20-летний опыт руководителя, консультанта и бизнес-тренера по стратегическому менеджменту и бизнес-стратегии, а также практика многих тысяч управленцев со всего мира, которые обучались на моих занятиях. Я поделюсь с вами знаниями, которые получил, работая на российском и глобальном рынках, в том числе в жёстких кризисных условиях.
Я обещаю научить вас новому стратегическому менеджменту и работе с инструментами бизнес-стратегии, которые обеспечат быстрый рост вашей компании. Это не пустые слова. Методика, представленная в книге, не просто отвечает требованиям современной эпохи, но и на голову превосходит общеизвестный инструментарий прошлого века (PESTEL, пять сил Портера, SWOT, матрицы BCG, McKinsey и т. п.). Я уверен, что он давно и безнадёжно устарел и не решает большинство задач, с которыми ежедневно сталкиваются управленцы.
Значительная часть инструментов, о которых пойдёт речь, и сама методика были созданы мною и прошли многолетнюю апробацию во множестве отраслей на российском и зарубежном рынках. Обучение стратегическому менеджменту и практической работе с инструментами бизнес-стратегии, которые описываются в книге, обеспечило EMAS[1] статус единственной в России глобальной бизнес-школы и ведущего эксперта по этой дисциплине. Руководители со всего мира поступают в EMAS на программы MBA, Executive MBA, DBA и отдельные тренинги, чтобы овладеть этой методикой. Они выбирают EMAS, так как подавляющее большинство других школ бизнеса не дают сопоставимый уровень знаний по этой дисциплине, используя общеизвестные, но устаревшие инструменты.
Новые инструменты были созданы для решения современных задач. Их главное преимущество – алгоритмичность и методическая цельность. Являясь неотъемлемой частью авторской методики, они призваны обеспечить опережающий рост компании на рынке и победу над конкурентами. Это утверждение справедливо для всех рынков, включая кризисные, подверженные воздействию санкций и прочих негативных внешних обстоятельств.
Практика показывает, что первые 10–15 лет с момента запуска бизнес развивается по наитию, интуитивно. Чаще всего прогнозированием, стратегическим планированием, анализом рынка и самой компании занимается её основатель или кто-то из его ближайших помощников. Полноценного системного стратегического менеджмента на предприятии не существует. Иногда, понимая, что это неправильно, руководство пытается имитировать стратегический процесс с помощью так называемых стратегических сессий. Обычно они продолжаются два-три дня и сопровождаются выездами на природу или в тёплые края. Но умные люди прекрасно понимают, что это не более чем имитация.
Рано или поздно интуитивный подход себя исчерпывает. На это есть несколько причин. Во-первых, устаёт основатель компании. У него истощается запас идей и появляется желание заняться чем-то новым. Во-вторых, на предприятии трудится много людей, они производят и продают целый ряд товаров и услуг. Бизнес становится слишком громоздким, чтобы один человек или несколько могли удерживать в голове столько информации и эффективно определять пути развития компании. Вдобавок ежегодно усложняются внешние условия работы – растёт конкуренция, наступают кризисы, вводятся санкции и случаются другие неприятности. Это также обесценивает интуитивный способ планирования бизнеса.
Главная проблема заключается в том, что такая незамысловатая практика у многих компаний из временной превращается в постоянную. Это происходит на предприятиях малого, среднего и крупного бизнеса. На самом деле размер не имеет значения. Сплошь и рядом встречаются примеры, когда в крупной корпорации настолько примитивные бизнес-стратегия и уровень стратегического менеджмента, что по этим показателям она недалеко ушла от киоска, торгующего овощами и фруктами. Особенно ярко это продемонстрировали кризисы, вызванные COVID-19 и противостоянием России и Запада.
В итоге большинство компаний, ранее успешных, быстро заходят в тупик. Проверить, находится ваше предприятие в тупиковом положении или нет, очень просто. Достаточно хотя бы одного из нижеперечисленных признаков:
1. Продажи растут не быстрее рынка и, очевидно, зависят от его динамики.
2. Высший менеджмент понимает, что рост предприятия в последнее время – не его заслуга, что он стал возможен благодаря рыночному росту.
3. Руководство чувствует, что конкуренты не отстают или даже опережают компанию в её развитии.
4. Управленец высшего звена ощущает себя белкой в колесе, он видит, что тратит время на множество мелких несерьёзных вопросов, которые не влияют на долгосрочное развитие организации, тогда как по-настоящему важные задачи не решаются вовремя.
5. Попытка собственника передать дела наёмному топ-менеджеру и отойти от бизнеса заканчивается провалом, развитие предприятия замедляется или идёт по другому пути, владелец недоволен и вынужден вернуться к непосредственному управлению.
