Девятнадцать лет безуспешных попыток Правительства Казахстана внедрить проектный менеджмент стали причиной написания данного пособия. Ее особенность заключается в практической значимости. При изучении вопросов проектного менеджмента неизбежно сталкиваешься со сложной теорией, которую непросто применить на практике. Не учитываются такие факторы как специфика деятельности, уровень «проектной зрелости» в организациях, культурные особенности, экономическая составляющая и другие.
Основной интерес для читателей состоит в пошаговом алгоритме внедрения проектного менеджмента, состоящий из 9 простых шагов.
В целом, данный труд представляет собой анализ национальной системы проектного управления Казахстана с определением основных проблем, тормозящих ее развитие.
Среди основных причин отмечается неповоротливость госаппарата, отторжение новых технологий в работе. Все это является следствием, сформированного за десятилетия, функционально-административного строя, когда любые инициативы наказуемы, а все поручения спускались «сверху-вниз». При таком подходе сотрудники боятся совершить ошибки, не берут ответственность и не принимают решений.
В первом разделе был описан международный опыт применения методов проектного менеджмента, преимущественно в государственном секторе.
Во втором разделе описаны проблемы проектного менеджмента, с которыми сталкивался государственный аппарат Казахстана на протяжении всех этапов становления и развития системы государственной службы, начиная с 2002 года и до настоящего времени. Автор уверен, что ретроспективный анализ очень важен с точки зрения обобщения данных и выявления общих тенденций с функционированием нынешней системой проектного управления в стране с тем, чтобы выработать практические рекомендации по нивелированию или устранению имеющихся проблемных зон.
Соответственно, третий раздел содержит конкретные шаги по внедрению и развитию проектного менеджмента в систему деятельности органов государственной власти. В качестве практических инструментов описаны методика оплаты труда для сотрудников, занимающихся реализацией проектов и рейтинговая система. Оба этих инструмента направлены на стимулирование как самих сотрудников, так и самой организации к совершенствованию и развитию проектного менеджмента.
Несмотря на узконаправленную задачу написания данной книги (государственный сектор), автор уверен о ее практическом применении и в организациях частного сектора.
Более того, данная работа может оказаться весьма полезной для профессиональных проектных сообществ, экспертов в области проектного управления и всем тем, кто так или иначе занимается вопросами внедрения и продвижения данного многофункционального подхода.
РАЗДЕЛ 1. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В РАЗВИТЫХ ЭКОНОМИКАХ МИРА.
Международный анализ характерен рассмотрением основных компонентов функционирования системы проектного менеджмента, в части проектной инфраструктуры, методологических особенностей, страновых рекомендаций с определением основных вызовов и рисков.
Великобритания.
Проектная инфраструктура
Опыт Великобритании примечателен тем, что проектный менеджмент изначально был представлен работой специальной структурой – офисом управления достижения результатов (далее по тексту – Офис). Работа данного офиса в значительной степени помогла экс-премьер-министру Великобритании Тони Блэру успешно трансформировать заявленные политические устремления в конкретные измеримые результаты для населения.
Основателем и идейным вдохновителем создания Офиса является Майкл Барбер – британский специалист в области образования, автор и мировой эксперт по внедрению крупномасштабных системных изменений, систем образования и реформы образования. В 2005 году он был посвящен в рыцари за свой вклад в улучшение государственного управления.
Основной принцип работы Офиса заключался в определении национальных приоритетов и измеримых результатов для их достижения. Перед каждым департаментом были определены конкретные задачи по соответствующим направлениям. Так, например, департамент здравоохранения отвечает за снижение смертности от сердечных болезней, от рака и даже оптимизации времени ожидания для пациентов.
Ограниченное число четких приоритетов и задач способствовало эффективной и слаженной работе всего государственного аппарата в достижении краткосрочных и долгосрочных целей.
В основе успешной работы Офиса лежат ключевые элементы, среди которых эксперты отмечают следующие:
а) Прямая связь и всесторонняя поддержка первого лица, в данном случае Премьер-Министра;
б) Систематический регулярный мониторинг реализации задач с ответственными министрами;
в) Назначение персонального ответственного за работу Офиса с прямым подчинением Премьер-Министру;
г) Независимость Офиса от вовлечения в бюрократическую рутину.
Основополагающим фактором успешной работы Офиса можно назвать полную вовлеченность первого лица, так как это помогало многие проблемы решать оперативно – «здесь и сейчас».
Формат работы Офиса предполагал итоговые встречи каждые два-три месяца, на которых министры, ответственные за соответствующие направления, могли отчитаться по своим направлениям. Такой подход позволил избежать бесконечных заседаний, существенно уменьшив их количество, при этом повысив эффективность выполняемой работы. Подобные систематические встречи позволяли также ключевым лицам не терять из виду главные цели Офиса и его политическую направленность. Важно было донести до всех государственных служащих ключевую мысль – формирование политики и ее реализация не могут сосуществовать успешно друг без друга: это два взаимодополняющих элемента.
Огромная работа была проделана и в части налаживания коммуникаций с государственной казной (Министерством финансов). Везде в мире актуальна основная линия ведения политики органов, отвечающих за республиканский бюджет – это ведение жестких переговоров. Однако, Офису удалось переломить ситуацию и выстроить приемлемые отношения с данным государственным органом. Офис сумел преобразовать ключевые приоритеты Премьер-Министра в конкретные измеримые результаты, которые в будущем смогут показать в правильном ли направлении ведется работа Офиса. Результаты и расчеты затем были разъяснены Премьер-Министром казначею, после чего они были приняты.
Таким образом, Офис существенно оптимизировал бизнес-процессы целого государственного аппарата, а именно сосредоточил в себе ключевые направления Правительства, преобразовал их в измеримые показатели, под которые были выделены государственные деньги.
