Целевая аудитория кейса:
Кейс рекомендуется в качестве методического средства обучения и профессиональной подготовки экономистов промышленных предприятий, а также слушателей обучающих программ MBA по направлению «Общий и стратегический менеджмент»
Структура кейса:
Кейс состоит из последовательного набора ситуаций, возникающих в ходе оценки результативности труда инженеров. Каждая ситуация является продолжением предыдущей и не рассматривается как отдельно взятая сама по себе.
Задачи кейса:
1. Отработка умения анализировать содержание труда инженеров, их трудовые функции и способы организационного закрепления должностных обязанностей.
2. Отработка навыка по выявлению причин недостаточной организации управления инженерными подразделениями и реализации мер по их устранению.
3. Отработка навыка расчета вознаграждения сотрудников по результатам трудового вклада в конечные итоги деятельности инженерного подразделения.
Разработка и реализация новой стратегии развития на 2020 год выдвинула перед топ – менеджментом завода по производству авиационных двигателей «Полет» принципиально новую задачу: увеличить производительность труда конструкторских подразделений путем повышения материальной заинтересованности инженерно – технического персонала в результатах своего труда. В составе завода имелось только одно конструкторское бюро, выполняющее работы по основным заказам завода, численностью 10 единиц. Его основной задачей являлось создание полных комплектов конструкторской документации (чертежей, спецификаций, паспортов изделий и т.п.) для передачи в основное производство и сопровождения процесса изготовления продукции в строгом соответствие с требованиями конструкторского проекта: от создания опытного образца до запуска в серийное производство.
До тех пор, пока завод по производству авиационных двигателей обладал стабильным портфелем производственных заказов, вопросов по качеству работ конструктов и срокам сдачи комплектов документации не возникало. Однако, уже в 2019 году топ – менеджмент завода принял решение о диверсификации производства и увеличении действующего портфеля заказов на 20%. Притом, свыше 50% от заявленного увеличения объемов производства составили принципиально новые изделия, ранее заводом не выпускавшиеся. Это, в свою очередь, потребовало существенного изменения как в конструкторской, так и в технологической подготовке производства, увеличения расходов как на материально – техническое снабжение, так и на покупку нового оборудования: двух станков с программным управлением, способными обеспечить организацию работы производственных цехов в две смены.
Освоение новых видов производственной номенклатуры потребовало существенных дополнительных затрат на осуществление работ по проектированию и конструированию. С одной стороны, численность и квалификация инженеров – конструкторов была вполне достаточна для решения этой задачи. С другой, конструкторское бюро перестало укладываться в плановые графики проектирования и сдачи готовых комплектов конструкторской документации в архив для ее дальнейшего использования технологическими подразделениями завода при создании техпроцессов изготовления на конкретных станках и рабочих местах, а также для нормирования и формирования планов работ цехов и участков.
Основной вопрос, который при этом вставал перед топ – менеджментом завода заключался в выяснении причин плохих результатов работы конструкторского бюро. Анализ результатов работы позволил выделить следующие причины:
1. Недостаточная загруженность инженерного персонала при распределении конструкторских работ между исполнителями, отсутствие организации работы в режиме многозадачности.
2. Неправильная загрузка ведущих специалистов подразделения, зачастую выполняющих работы низкой квалификации.
